傳統(tǒng)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型？

每個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)面對的問題都不同，為什么要轉(zhuǎn)型？如何轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型成什么？
各有各的做法和答案。有一點(diǎn)是共同的，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，它帶來了整個(gè)生態(tài)環(huán)境的改變，這已經(jīng)是共識(shí)。
因此，只有適應(yīng)新的生態(tài)環(huán)境，遵守游戲規(guī)則或生存規(guī)則，按其規(guī)則去運(yùn)營，才能免于淘汰。
以我熟悉的某個(gè)快消品行業(yè)為例，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)+就是弄個(gè)企業(yè)網(wǎng)站，
然后開網(wǎng)店;淘寶、天貓、京東,
要么就是日常使用微信、釘釘?shù)茸鳛樯缃换蚬ぷ鞯墓ぞ摺?br/>對他們來說，拍短視頻，不過是多了一種打廣告的手段。
如果他們線上發(fā)力，首先沖擊的，是線下的經(jīng)銷商體系。
要不要開網(wǎng)店？怎么規(guī)范線上線下的價(jià)格？如何避免沖突？如何防止倒貨竄貨？

等刻他們稍稍理出頭緒，發(fā)現(xiàn)開店的流量紅利己過。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代開啟，就連網(wǎng)店的流量也被瓜分。大量的網(wǎng)店獲客成本遠(yuǎn)高于線下實(shí)體店。
于是，本來在他們眼里就微不足道的網(wǎng)店銷量，現(xiàn)在形同雞肋。
新的運(yùn)營模式，離這些傳統(tǒng)企業(yè)很遠(yuǎn)。
當(dāng)競爭對手在新的理念和運(yùn)營方式上發(fā)力，他們原以為可以觀望的現(xiàn)狀，危機(jī)頓現(xiàn)。
這是一種普遍現(xiàn)象。很多傳統(tǒng)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，要么面對變化坐以待斃，要么束手無策。
改變這種現(xiàn)狀，主要從以下兩方面進(jìn)行。
1.觀念問題
互聯(lián)網(wǎng)、尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起，大的觀念轉(zhuǎn)變是從傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為主向以人為中心的轉(zhuǎn)變。
許多傳統(tǒng)企業(yè)眼里，只有產(chǎn)品。當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化，產(chǎn)品過剩。他們自以為的優(yōu)勢實(shí)際已經(jīng)發(fā)生變化。
許多傳統(tǒng)企業(yè)，諸如同仁堂，海爾，萬科，唯品會(huì)等等，都紛紛調(diào)整戰(zhàn)略，開展社交電商或社群運(yùn)營。
京東也剛剛宣布投十億進(jìn)入社交電商。
轉(zhuǎn)變觀念，是大勢所趨。但對于大量的中小企業(yè)而言，卻是舉步維艱。
2.如何實(shí)現(xiàn)？
每個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)有兩個(gè)運(yùn)營部門。一方面優(yōu)化現(xiàn)有的運(yùn)營體系，另一個(gè)結(jié)合市場變化緊跟互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展步伐。
以上述快消品企業(yè)為例，他們傳統(tǒng)的營銷網(wǎng)絡(luò)本身有著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無法比擬的優(yōu)勢。
比如說業(yè)務(wù)員，每個(gè)人手里都掌握著大量的、本地化的B端客戶，他們本身既可以是社群組織者，
也可以是覆蓋面很廣的團(tuán)隊(duì)長。
只要有相應(yīng)的供應(yīng)鏈支持，在傳統(tǒng)單一業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，有天然的優(yōu)勢轉(zhuǎn)型升級。
同樣，整個(gè)企業(yè)，從傳統(tǒng)的生產(chǎn)供應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)商，也不失為一種選擇。
實(shí)踐中，在快消市場上活躍著一批既是老板、又同時(shí)是業(yè)務(wù)員的人，他們采用合伙制的方式，通過深耕的客情服務(wù)，與整個(gè)區(qū)域的店鋪形成牢固合作，從而直接操控了終端。
表面上看，他們依然采用的傳統(tǒng)的狼性運(yùn)營方式，實(shí)際上，他們才是互聯(lián)網(wǎng)形勢下，真正以人為中心、通過建立信任，不僅達(dá)成交易，而且操控市場。
如果這些人能加深社群運(yùn)營，能掌握裂變思維及方法，本身就是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型最好、最有力的注解。

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