一張圖讀懂用戶運營

其實所有用戶運營的工作都只導(dǎo)向一個目標(biāo)，那就是增長！

在增長中一切問題都有能得到解決的機會，增長一旦增長停滯，就會給公司內(nèi)外部釋放出很不積極的信號。用戶運營團隊在公司中的位置就是這樣一個發(fā)動機的角色，它的直接工作產(chǎn)出就是這個公司估值的重要依據(jù)，比如GMV、用戶數(shù)、內(nèi)容數(shù)等。

這是一個最貼近戰(zhàn)場最能聞得見硝煙的團隊。

市面上對“用戶運營”的提法大致分為兩類，一是黃有璨在《運營之光》中提到的經(jīng)典的產(chǎn)品運營、內(nèi)容運營、活動運營、用戶運營劃分，二是大量招聘網(wǎng)站里會提到的“拉新和留存”。

拉新和留存的提法是在說用戶運營那個層面的東西呢？我們拿出why-how-what這個黃金思考圈來就會發(fā)現(xiàn)它說的是what層面，就是已經(jīng)到運營人員每天to do list的顆粒度，是上級可能在更高的層面架構(gòu)完了之后丟給你的具體任務(wù)。

我們從更加“以終為始”的角度來詮釋用戶運營，其實用戶運營應(yīng)該是一個“讓用戶生命周期大化的過程管理”，這里搬出一個“鯨魚模型”來做簡單地闡述。

大家可以看到，我們從第一次接觸用戶，到這個用戶流失（不管是退訂還是下載或是取關(guān)）為止，就是用戶的整個生命周期。首先我們在這個用戶身上投資然后期待他為我們產(chǎn)生價值，這個價值可以是被直接量化的GMV，也可以是可被間接量化的閱讀數(shù)、發(fā)帖數(shù)、點贊數(shù)，甚至拉新人數(shù)（拉新人數(shù)可按照獲客成本來換算價值）等等。用戶給我們帶來的正向收益相當(dāng)于鯨魚的背部，給我們帶來的負(fù)向收益是鯨魚的腹部，而我們?yōu)橛脩敉度氲某杀鞠喈?dāng)于鯨魚的尾巴，這是這個模型的由來。

所以我們可以看到，一切能使“背部減去腹部減去尾巴”，或者說“收入-成本”大化的動作，都可以納入到用戶運營的范疇，比如

降低獲取成本在更短的時間內(nèi)促成首次轉(zhuǎn)化提升客單價或頻率減少對低價值用戶的投入延長用戶停留在平臺上的時間

我操盤團購網(wǎng)站用戶的時候，就會去追蹤各個獲客渠道帶來的用戶月度-季度-年度LTV價值，這個時候你就很容易發(fā)現(xiàn)說有些渠道雖然非常便宜，特別適合為你完成獲客成本的指標(biāo)，但是這些用戶進來之后產(chǎn)生的價值極低，這樣的渠道我們可以說ROI特別地低；但是有些渠道，獲客階段雖然讓你超出了一些成本，但是長期收益會讓你驚艷。所以我是特別反對新老用戶分開不同的職能團隊來做，因為不統(tǒng)籌來看的時候，浪費的是公司整體的資源，只有統(tǒng)籌來看，你才有底氣去嘗試“高風(fēng)險高收益”的獲客渠道，否則老板一個“不能超過10塊錢用戶”的KpI一壓下來，就把很多可能性給抹殺了。

既然談到了單個客戶的ROI，這里還想提一點，出一個簡單的算術(shù)題，一個用戶的獲取成本是10元，我們的包月產(chǎn)品客單價是100元，毛利大概在3%左右，那這個用戶進來之后理論上為我們貢獻(xiàn)多少LTV我們才算在他身上盈虧平衡呢？這是個特別粗略的計算哈，答案是3個月左右。這個計算的目的是什么的，其實指導(dǎo)運營人員想盡一切辦法讓用戶貢獻(xiàn)了他應(yīng)該貢獻(xiàn)的價值之后再離開。

這個當(dāng)然是期望盈利或者自己創(chuàng)業(yè)的同學(xué)會特別在意，如果前期不惜一切代價想要先獲得一定的用戶量級，這個另當(dāng)別論。

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