【成都網(wǎng)站設(shè)計(jì)】為什么Scrum不行？

導(dǎo)語：日前，酷殼站長陳皓編譯的一篇《為什么Scrum不行？》再次引發(fā)了敏捷社區(qū)的一陣騷動。原文出自《Why Scrum will never work》，在那篇文章中，原作者分析了Scrum不適用的幾種情況。當(dāng)然，作者并沒有對Scrum全盤否認(rèn)，而是做了負(fù)面思考——思考事物的負(fù)面因素。因?yàn)檫@樣才能更全面的分析一項(xiàng)事物的優(yōu)缺點(diǎn)，并知道：它會起作用嗎？缺點(diǎn)是什么？它有什么問題？為什么不能做。

作為敏捷方法領(lǐng)域最火的概念之一，批判Scrum是需要勇氣的。在本文開篇處，陳皓也進(jìn)行了“免責(zé)說明”，“這些東西相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)。希望各種Scrum的實(shí)踐者們認(rèn)識到這些問題，從而可以讓你們明白軟件開發(fā)中的人的重要性”。

以下是原文中提到的9個Scrum不行的理由。除此之外，陳皓在里面加入了自己的分析（感謝陳皓提供的精彩內(nèi)容）。

Reason 1: Scrum的基石是相信人。創(chuàng)造一個安全的環(huán)境，這樣每個人都能相互學(xué)習(xí)，相互直言。但是，這是不行的，這世上有很多人并不關(guān)心這些，而且政治和競爭到處都是，辦公室里無小事，你和別人交心，你相信他們，最終受傷的你自己。你真的以為那里有空間讓你可以去犯錯，去冒險嗎？

Reason 2: Scrum認(rèn)為只要給員工足夠多的自由員工就能做得最好。這該死的理論是基于什么玩意？不可能，人的天性是懶惰的，他們才不會把事做好的，他們只會做相應(yīng)報(bào)酬的工作量，還可能基本甚至達(dá)不到其相應(yīng)的報(bào)酬，大多數(shù)人都在混日子。尤其是和經(jīng)理比起來，誰不想能盡快地成為經(jīng)理或Team leader啊，因?yàn)槟菢铀麄兙涂梢约床桓苫?，又掙得多。另外，你給他們自由，你就會發(fā)現(xiàn)，他們會只會做他們感興趣的事，要么聊QQ，要么打游戲，看閑書，反正不干正事。直到你催了，他們才動一動。

Reason 3: 因?yàn)榍懊娴脑?，所以，我們?nèi)匀灰岩粋€PM放在Scrum團(tuán)隊(duì)的上面做管理，這樣才會有產(chǎn)出。于是，PM給團(tuán)隊(duì)分配任何，管得細(xì)枝末節(jié)，事無巨細(xì)，天天讓你做進(jìn)度匯報(bào)，等等。直至把團(tuán)隊(duì)拖垮。

Reason 4:Scrum只不過是一個流程。這世上有太多的流程，尤其是那那些執(zhí)行CMMI的公司。幾乎所有玩CMMI流程的公司，你都能看到的是員工都是那一副副難看的臉。所以，Scrum的流程同樣會這樣。因?yàn)檫@些都不是開發(fā)團(tuán)隊(duì)自發(fā)出來的，而是上面管你喜歡不喜歡按給你的。Scrum根本不可能增進(jìn)你的軟件質(zhì)量和技術(shù)，只能是優(yōu)秀的人才才可能！使用Scrum的公司都是些吝嗇鬼，他們不愿花大錢招優(yōu)秀的人，他們妄圖使用Scrum這種東西讓現(xiàn)有的這些廉價勞動力發(fā)揮更大的生產(chǎn)效率，Scrum成了push程序員最有用的工具。

Reason 5:Scrum delivers ‘business value’。不是這樣的，實(shí)際上，Scrum不可能。這有很多原因。真正了解業(yè)務(wù)的那幫人根本不可能加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，那些人誰TMD愿意和苦逼的技術(shù)人員加班啊。 那些人喜歡和我們的用戶吃吃喝喝，花天酒地的，根本不會和你們那些奇怪的東西（如：backlog）或是那堆ugly的內(nèi)向古怪的技術(shù)人員打交道，更別說什么技術(shù)了。所以，你的團(tuán)隊(duì)就像一個客服團(tuán)隊(duì)或救火隊(duì)一樣疲于奔命。

Reason 6: 一個敏捷的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是持續(xù)進(jìn)步的。這就是為什么Scrum總是在問什么干得好，什么需要改進(jìn)，并定義行動方案。你真的以為員工想進(jìn)步嗎？讓他們不得不去想想自己和團(tuán)隊(duì)怎么進(jìn)步，然后他們還不得不去執(zhí)行行動方案。別天真了，人的天性是不喜歡改變的，人的天性是習(xí)慣于一些按部就搬的事，也許那樣做令人討厭，但是人家還是能干點(diǎn)東西出來。如果你逼著人家改變，你就是在壓迫人家，人家自然會反抗。

Reason 7:Product Owner專注于 ‘what’ 和 ‘why’ 的問題，開發(fā)團(tuán)隊(duì)決定 ‘how’。很不錯的分工，于是可以造就一個即高速有重質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)。然而，這根本不行。你的Product Owner馬上就想要這個功能，他才不管你的軟件開發(fā)的技術(shù)難題，人家只要快，要你meet deadline，要你給我們重要的客戶做出承諾。另外，你千萬不要以為你們可以轟走這個初級的product owner，因?yàn)樗暮笈_是直接匯報(bào)到高層管理。你作為一個程序員可能只是其個小部門的一個小嘍啰，或者只是外包公司，你覺得可能嗎？你覺得建立信任可能嗎？

Reason 8: 軟件質(zhì)量和生產(chǎn)率成正比。也就是說，質(zhì)量越高，生產(chǎn)率越高。如果質(zhì)量不高，你開發(fā)效率就會低下，但是誰管呢？我們朝九晚五的上班，質(zhì)量好了也是做8小時，質(zhì)量差了也是做8小時，無所為嘛。另外，我們的project manager (或者是Scrum master!) 總是會批評我們沒有按計(jì)劃完成。所以，這根本不可能。

Reason 9: “是的，如果我們只做需要的功能，那么我們就會最低的成本，對嗎？”，為什么這世上總是會有這些幼稚的人？這種事怎么可能啊。很多很多的銀行或保險公司的項(xiàng)目在你還沒有啟動項(xiàng)目前就談好了一個價格（可能還會有回扣），為了打單子，銷售什么都干得出來，讓你去做項(xiàng)目是因?yàn)槟闶橇畠r勞動力，而且，他們會不斷地加需求，因?yàn)檐浖贤労玫膬r格時候，連需求都沒有，你去做了才有，還是模糊和不確定或根本就是錯的，然后需求是越來越多，越改越多。等你精疲力盡的時候，你才意識到，銷售早就把你賣了。

有人看到這篇文章后也分享了團(tuán)隊(duì)實(shí)踐Scrum后的心得，他覺得在他的團(tuán)隊(duì)里不適用Scrum有幾個原因：

1.大家對技術(shù)不熟悉，因?yàn)槟壳爸饕墓ぷ髁吭谇岸?。大家以前都是做java后臺的，對js不熟悉，把js當(dāng)作java來面向?qū)ο蟆６覜]有一個成熟的控件庫使用。

2.沒有在項(xiàng)目開始前做足夠的技術(shù)調(diào)研。本來，應(yīng)該有個architector來做這些事情。我覺得什么TDD，就是胡扯。沒有前期調(diào)研，什么都是假設(shè)我們能做到，然后就去break down,然后就是估時間，只能是瞎估。估完了，真正implement的時候才發(fā)現(xiàn)，一堆東西stand in my way。

3.人的本性就是利己。如果一個team的performance，不和salary掛鉤，大家憑什么會齊心協(xié)力，deliver更快，更好。目前情況下，scrum只是pm push developers的工具。現(xiàn)在，大家都想到偷懶的方法，就是盡量多估一些時間，或者implement的時候粗一些，反正都是一個個task領(lǐng)的，誰知道bug是誰的code導(dǎo)致的。以前如果一個人responsible for one module,就很容易知道誰的代碼質(zhì)量不高。

4.user story 拆分的不好，容易漏掉很多東西。大家現(xiàn)在都關(guān)注task,只想著做完就拉倒，根本不會想著各個task之間的邊界和交叉影響。而且，大家現(xiàn)在就習(xí)慣看看task就做了，根本不會去看case,所以有些重要的flow全都漏掉了。

5.pm就是scrum master,整個team就是在一個不平等的環(huán)境下，scrum只不過是pm試驗(yàn)的工具，能在她的簡歷上添磚加瓦。我們只不過是小白鼠。

另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，Scrum適用于一幫資深程序員組成的team，每個人都是牛人，每個人都有激情干活，這樣才work。在國內(nèi)大家只是干活拿工資，沒什么激情，很不適合Scrum。

Scrum就是一把雙刃劍，如何用、是否合適還是要看具體的情況。那么，您的團(tuán)隊(duì)是否采用過Scrum模式，效果如何呢？

聲明：CSDN登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點(diǎn)或證實(shí)其描述。

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