一個企業(yè)能活多久，關(guān)鍵看是否抓住了這3個核心點

企業(yè)在經(jīng)營模塊中，遇到的三個問題：

第一個問題，在經(jīng)營中很容易忽略顧客。

一開始，你所有的思考可能都是來源于顧客的，但做久了之后會發(fā)現(xiàn)，好像顧客跟你沒啥關(guān)系了。

就像很多老師上課，一開始認(rèn)為讓學(xué)生學(xué)到東西是最重要的，但是做了多年老師之后會有兩個習(xí)慣：

作為一位老師陷入到這種境況的時候，他就離學(xué)生相對遠了。學(xué)生跟他之間不再是教與學(xué)的關(guān)系，某種程度上，他僅僅是完成自己要承擔(dān)的角色。

其實這是很普遍的現(xiàn)象，如果我們的經(jīng)營按照這個方式去做，可能就會偏離主線。

第二個問題，職位越高、擁有決策權(quán)越高的人離顧客越遠。

我不擔(dān)心創(chuàng)業(yè)企業(yè)的管理者，也不擔(dān)心創(chuàng)業(yè)企業(yè)的企業(yè)家，因為你們就是在市場中打出來的。

我比較擔(dān)心的是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度的時候，你就會離顧客非常遠，而且你職位越高，擁有的決策權(quán)越高，你離得越遠。

很多時候，我們遇到的大挑戰(zhàn)，其實不是市場不行，也不是企業(yè)沒有機會，而是決策層離市場非常遠。

第三個問題，更關(guān)心公司的規(guī)模和盈利。

企業(yè)發(fā)展到一定程度，你一定會關(guān)心這兩個方面。

尤其是有資本給你的時候，你更加會關(guān)心你的規(guī)模、你的盈利、你的增長……在這個情況下，你就會發(fā)現(xiàn)你思維的關(guān)注點也離開了顧客。

我們做經(jīng)營的人一定要記住，我們其實有一個信仰。

如果做經(jīng)營你就必須堅守這個信仰，這個信仰就是你必須真正去創(chuàng)造顧客的價值，你一定要堅守這個東西。

一個企業(yè)是不是可以活得很久，我們把它稱之為可持續(xù)。我們看一個企業(yè)能不能可持續(xù)，核心只看到三樣?xùn)|西。

1. 是不是與顧客共同成長？

這是一個非常奇特的要求。

2. 可不可以促進行業(yè)進步？

新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都喜歡用一個詞“顛覆”。我們?nèi)绻娴氖亲鼋?jīng)營，不要用“顛覆”這個詞，應(yīng)該叫做“推動行業(yè)進步”。

當(dāng)你用“顛覆”這個概念的時候，你就會面臨兩個挑戰(zhàn)：

第一個挑戰(zhàn)是教育消費者，這件事情的代價是非常大的；

第二個挑戰(zhàn)是要教育整個行業(yè)，這兩件事情其實都是消耗成本的。

當(dāng)“推動進步”這個概念取代“顛覆”這個概念的時候，不需要為教育顧客、教育行業(yè)消耗成本。

我今天提醒大家，無論是做廣告還是做經(jīng)營，請一定要記住這個區(qū)別：

我們沒有教育任何人，我們其實是在喚醒、在說服、在達成共識。

這種區(qū)別往往會導(dǎo)致一些企業(yè)和另外一些企業(yè)的實際差距，這個差距會拉得很開。

阿里巴巴為什么崛起得如此之快且普及量這么大？

因為阿里喚醒了大眾一個最簡單的東西：天下沒有難做的生意。

它其實是在喚醒，而不是說“我要把傳統(tǒng)的零售業(yè)都顛覆掉”。即使阿里今天的業(yè)務(wù)布局從線上沉淀到線下，也只講一個概念“新零售”，也沒有講把零售都顛覆掉。

如果你真的是一個經(jīng)營意識非常強的人，你在心里如果一直都裝著顧客和行業(yè)的時候，你很難用“顛覆”這個詞，一定是會用“推動進步”這個詞。

這個詞與顛覆大的區(qū)別是，省去了兩個最重要的教育成本。

很多時候，我們沒有意識到這些動作的影響，有些成本是在無意識當(dāng)中就消耗掉了。

我們看得到的很多東西是有形的成本，經(jīng)常忽略掉無形的成本。如果我們真做經(jīng)營的話，可以很清晰地記住一句話：

經(jīng)營的核心其實是用成本去做競爭，不是拿其他東西去做競爭。

物美價廉是經(jīng)營永恒的道理，你心里一定要非常清楚，因為這是人的天性。

任何一個消費者都有一個天性，希望花最少的錢得到最多的東西，這個算過來的邏輯就叫物美價廉。

3.是否與員工共同成長？

這是非常關(guān)鍵的要素。

首先，你的員工是一個有學(xué)習(xí)力的員工，還是一個不愿意學(xué)習(xí)的員工？

這個很容易看。

其次，他愿不愿意接受公司所有的變化和調(diào)整？

如果你發(fā)現(xiàn)調(diào)一個人的時候，他都跟你討論這個對他不公平或者他不愿意調(diào)，我個人認(rèn)為這就是你的員工成長力不夠了。

創(chuàng)造顧客價值必須是經(jīng)營者的信仰，你現(xiàn)在可能是個很小的企業(yè)，也許你是一個很大的企業(yè)，不管小還是大，如果想一個企業(yè)保持可持續(xù)，持續(xù)的原因只有這三個東西。

很多人會認(rèn)為是不是技術(shù)挑戰(zhàn)它，是不是競爭對手挑戰(zhàn)它，是不是我的運氣挑戰(zhàn)它，是不是領(lǐng)導(dǎo)者的意念挑戰(zhàn)它……那些都會影響你，但不是真正影響經(jīng)營可持續(xù)的根本原因。

大家以為持續(xù)性是由某個階段的戰(zhàn)略決定的，其實一個企業(yè)的可持續(xù)性，戰(zhàn)略會在里邊起作用，但是這三個問題才是核心。

首先，不要局限于原有的市場，一定要創(chuàng)造最新的需求、最新的市場。

以往我們是滿足顧客需求，今天是創(chuàng)造顧客需求，這是大的變化。如果僅僅滿足顧客的需求，今天的機會并不多；當(dāng)你創(chuàng)造顧客需求的時候，機會是無限的。

第二，不要走“同質(zhì)化”之路。

我近三十年跟蹤中國企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)同質(zhì)化非常嚴(yán)重，“同質(zhì)化”注定死路一條。

消費者個性化滿足的市場，足夠去支撐一個企業(yè)的成長壯大，大眾市場正向“人人市場”轉(zhuǎn)變。

第三，知識比以往更為重要。

知識驅(qū)動和知識本身會成為更多價值創(chuàng)造的來源。

你的企業(yè)跟知識有多大的關(guān)聯(lián)度？不是跟互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)聯(lián)度。如果今天還在基于互聯(lián)網(wǎng)做轉(zhuǎn)型，你已經(jīng)落后了，今天必須基于“知識”做轉(zhuǎn)型。

那么，企業(yè)價值創(chuàng)造的能力到底夠不夠？

BAT在影響世界年輕的初創(chuàng)企業(yè)已經(jīng)在影響世界，他們用全新的知識、全新的價值體驗告訴大家，中國的企業(yè)開始解決面向未來的所有問題。

你的經(jīng)驗不重要，那是末日；能夠面向未來是最重要的。當(dāng)一個企業(yè)面向未來的時候，我們真正要做的是回歸到價值本身上來，回顧到價值創(chuàng)造上來。

今天中國企業(yè)大的機會就來源于跟中國消費者深度的互動。

今天中國的消費者有能力表達對價值的認(rèn)知、理解和體驗，如果能很好地理解消費者，會發(fā)現(xiàn)一切“生意”都在價值創(chuàng)造的過程中。

這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。

如果企業(yè)能夠集合智慧，在共同的平臺上創(chuàng)造價值，我們當(dāng)然可以駕馭這個不確定性，而且在變化當(dāng)中，你的成長會變得更漂亮。

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