企業(yè)網站建設給出企業(yè)制定品牌定位十七大策略

企業(yè)網站建設給出企業(yè)制定品牌定位十七大策略，我們的建議和分析如下：

一、首席定位

首席定位是追求成為行業(yè)或某一方面“一”的市場定位?！耙弧钡奈恢檬橇钊肆w慕的，因為它說明這個品牌在領導著整個市場。品牌一旦占據領導地位，冠上“一”的頭銜，便會產生聚焦作用、光環(huán)作用、磁場作用和“核裂變”作用，具備追隨型品牌所沒有的競爭優(yōu)勢。施樂是復印機品牌的一，IBM的總體實力比施樂公司要雄厚得多，但IBM公司生產的復印機總是無法與施樂競爭;柯達進軍“立即顯像”市場，與“拍立得”競爭，結果也只是占領了很小的市場份額。首席定位的依據是人們往往只注意“一”、對“一”的印象最為深刻的心理規(guī)律。例如一個環(huán)球航行的人，一個登上月球的人等。在信息爆炸、商品經濟發(fā)達的今天，品牌多如過江之鯽，消費者只會記住那些排名靠前的品牌，特別是一品牌，而對大多數品牌毫無記憶。

品牌一旦成為行業(yè)“一”，只要企業(yè)善于經營，不斷創(chuàng)新，就能一直保持這一地位。從1923年開始，美國可口可樂 (Coca-Cola)、高露潔 (Colgate)、吉列 (Gillette)、固特異(Goldyear)、好時 (Hershey‘s)家樂氏 (Kellogg’s)、柯達 (Kodak)、立頓(Lipton)、曼哈頓 (Manhattan)、納貝斯克(Nabisco)等十大品牌，除曼哈頓之外，其余9種至今仍然保持著一的優(yōu)勢。

當然并不是所有企業(yè)都有實力運用首席定位策略，只有那些規(guī)模巨大、實力雄厚的企業(yè)才有能力運作。對大多數企業(yè)而言，可以開發(fā)品牌某些方面的競爭優(yōu)勢，并取得競爭的定位。例如迪阿牌 (Dial)香皂是除臭香皂的一，波斯克牌賽車是小型運動跑車的一，等等。

二、加強定位

加強定位就是指在消費者心目中強化自身形象的定位。當企業(yè)無法從正面打敗對手，或在競爭中處于劣勢時，可以有意識地突出品牌某一方面的優(yōu)勢，給消費者留下深刻印象，從而獲得競爭的勝利。七喜汽水告訴消費者“不是可樂”;亞都恒溫換氣機告訴消費者“我不是空調”;理查遜。麥瑞爾公司知道自己的產品不是康得和Dristan的對手，于是就將自己的感冒藥Nyquil定位為“夜感冒藥”，告訴消費者這是一種在晚上服用的新藥，從而獲得了成功。

三、比附定位

比附定位即通過與競爭品牌的比較來確定自身市場地位的一種定位策略。其實質是一種借勢定位或反應式定位。借競爭者之勢，襯托自身的品牌形象。當幾乎所有的汽車廠商都在追求把小汽車設計得更長、更低、更美觀的時候，金龜車顯得既小又難看。若用傳統(tǒng)方法推銷，勢必要想方設法掩飾缺點、夸大優(yōu)點，如把照片拍得更漂亮，去宣傳金龜車特有的質量優(yōu)勢或其他。但金龜車卻將品牌定位在 “小”上，并制作了一則廣告：“想想還是小的好 (Think Small)?！逼涠ㄎ猾@得極大成功。在比附定位中，參照對象的選擇是一個重要問題。一般來說，只有與知名度、美譽度高的品牌作比較，才能借勢抬高自己的身價。20世紀60年代，美國DDB廣告公司為愛維斯汽車租賃公司創(chuàng)作的廣告“老二宣言”，便是運用比附定位取得成功的經典。因為巧妙地與市場領導品牌建立了聯(lián)系，愛維斯的市場份額上升了28個百分點，大大拉開了與行業(yè)排名老三的國民公司的距離。目前，運用比附定位的激烈商戰(zhàn)常常發(fā)生在網絡軟件和硬件供應商之間。2001年7月19日《遠東經濟評論》(Far Eastern Economic Review) 雜志刊登了甲骨文公司的整版廣告。甲骨文聲稱他們的SAP管理軟件的效率比IBM的軟件高4倍，“客戶對甲骨文和對IBM軟件的興趣比是10:1”，這種競爭方方式再直接不過了。

四、空檔定位

任何產品都不可能擁有同類產品的所有競爭優(yōu)勢，也不可能占領同類產品的全部市場。市場總是存在一些為消費者所重視而又未開發(fā)的空檔。善于尋找和發(fā)現這樣的市場空檔，是品牌定位成功的一種重要選擇。一般說來，市場空檔主要有以下幾種：

(一) 時間空檔

有些紡織服裝企業(yè)在夏季推出羽絨服、羽絨被、毛衣、毛褲;有些空調廠、冰糕廠在夏季來臨之前加大品牌宣傳，或者在冬季銷售其產品;當棉紡織品漸漸被人們淡忘，化學合成纖維風靡市場的時候，有些商家卻推出了純棉制服，令人耳目一新。這些都是利用時間空檔的典型例子。

(二) 年齡空檔

年齡是人口細分的一個重要變量。企業(yè)可以根據產品的競爭優(yōu)勢，尋找被同類產品所忽視的年齡段，為自己的品牌定位?？煽诳蓸吠瞥龅目醿号乒?，在營銷界堪稱成功的典范，一個重要原因是瞄準了兒童果汁飲料市場無領導品牌這一市場空檔。

(三) 性別空檔

現代社會，男女地位日漸平等，性別角色在很多行業(yè)中的區(qū)分已不再那么嚴格。對某些品牌來說，塑造一定的性別形象，有利于維持穩(wěn)定的顧客群。如西裝要體現男士的瀟灑高貴，紗、裙則強調女性的柔美端莊。萬寶路是男性香煙市場的，至今難有品牌撼動它的獨尊地位。Lorillard的Luke牌香煙打出廣告：“從Kankakee到Kokomo，Luke沿途通行無阻，緩緩而行”，試圖在男性香煙市場中擠出一塊地盤，結果只占據了極小的市場份額;同樣，美國窈窕牌香煙 (Virginia Sims)擁有女性香煙市場的大占有率，而另一個牌子夏娃 (Eve)卻失敗了。其原因是失敗者來得太遲。金利來本來是“男人的世界”，它后來試圖生產女性用品，結果淡化了它的品牌形象。

(四) 使用量上的空檔

消費者的消費習慣各不相同，有人喜歡小包裝，常用常買，方便攜帶;有人喜歡大包裝，一次購買長期使用。利用使用量上的空檔，有時候收到意想不到的效果。例如洗發(fā)水，有2ml的小包裝，也有500ml的大包裝，不同的包裝可以滿足不同消費者的需要，增加銷售量。為了在葡萄酒高端市場有所作為，張裕公司對其麾下的張?？ㄋ固鼐魄f的一款新品，就采取了全新的直銷模式——整桶訂購，每桶售價8萬元左右。這種直銷所設定的最小交易單位為桶(每桶225L，即 750ml/瓶，共300瓶)，因而俗稱酒莊酒論桶賣。

(五) 高價市場空檔

市場可以依據商品的價位劃分為高價市場和低價市場。對于像手表、香水之類的奢侈品，定位于高價市場往往很有效。例如 “世界上最貴的香水只有快樂牌(joy)”，“為什么你應該投資于伯爵表 (Piaget)，它是世界上最貴的表”。

高價策略也稱撇脂定價策略。企業(yè)為了追求利潤大化，在新產品上市初期，會利用顧客的求新心理，將產品價格定得較高。美國的雷諾公司、杜邦公司、拍立得公司 等都運用過這種策略。例如，1945年雷諾公司從阿根廷引進了原子筆生產技術，所花費的投資是26萬美元左右，每支筆的生產成本只有0.8美元，而其售價定為12.5美元。半年之后雷諾公司不僅收回了全部投資，還獲得了近6倍于投資的利潤。

(六) 低價市場空檔

低價市場的產品一般是大眾化產品，消費者在購物時首先想到的品牌就是位于低價市場的品牌。在中國，人們談到速溶咖啡，首先想到的是雀巢;但一談到低價速溶咖啡，首先會想到力神。雖然國產的低價速溶咖啡很多，但從目前來看，力神占領了低價市場空檔。

20 世紀90年代，美國航空業(yè)很不景氣，1992年全行業(yè)虧損20億美元。與此種蕭條氛圍形成較大反差的是，美國西南航空公司卻連創(chuàng)佳績，1992年該公司的 營業(yè)收入增長了25%.西南航空公司的成功主要歸功于消費者對其低價的認同。為了宣傳自己的低價形象，公司總裁克萊爾曾親自走入電視臺熱點新聞節(jié)目。在節(jié)目中，克萊爾頭頂一只公文包，說如果哪位乘客為乘坐該公司班機而感到寒磣的話，公司就送他一個這樣的包。當主持人問為什么時，克萊爾說：“裝錢呀!乘坐西南航空的航班所省下的錢可以裝滿整整一包”。豐田公司在美國宣傳凌志轎車時，將凌志圖片和奔馳圖片并列在一起，加大標題宣稱“用38000美元就可以購買 到價值75000美元的汽車，這在歷史上還是一次?！?/p>

有一些企業(yè)，其營銷目標不但要使企業(yè)贏利，而且要符合消費者長遠利益，有利于社會 的進步和發(fā)展。它們在定價時以多社會責任為目標，但這種高素質的企業(yè)還不多。例如美國麥得托尼克公司發(fā)明了世界一臺心臟起搏器，公司從人類的大福利出發(fā)，本著救死扶傷的原則，堅持以社會責任為該產品的定價目標，將產品的價格定得較低。

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