“新零售”的本質(zhì)就是定義效率

一、究竟什么是“新零售”，它與傳統(tǒng)零售的本質(zhì)差別是什么？

“新零售”是在2016年的10月份首先被提出來，我在訪談雷軍時，他告訴我說是在某一天的早上，他在一個論壇上講到了“新零售”這三個字的概念。在當(dāng)天的下午，馬云在另外一個城市的另外一個會上也談到了“新零售”。所以應(yīng)該是雷軍比馬云更早提出“新零售”這個概念，早了半天時間。

幾乎是在同一天，大家都提出了“新零售”。為什么“新零售”突然變得很火？為什么這么多企業(yè)都要涌入“新零售”的戰(zhàn)場？零售真的有“新”和“舊”的概念嗎？

要理解這件事，就要從2015年開始講起。隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，很多人認(rèn)為電商已經(jīng)在不斷吞噬線下零售了。在2012年的12月，央視年度經(jīng)濟人物頒獎典禮上，馬云和王健林打了一個賭，還有人記得嗎？

這個打賭的內(nèi)容就是：十年之內(nèi)電商會不會超過大零售的50%。馬云說肯定可以，王健林說：“絕對不可能，不信我們打個價值一個億的賭。如果十年之后電商收入超過整個中國零售業(yè)收入的50%，算我輸?！?/p>

到了2015年的時候，很多電商集團就開始發(fā)現(xiàn)了一個趨勢。電商產(chǎn)品運營趨勢就是基于互聯(lián)網(wǎng)買東西的用戶數(shù)量還在增長，但是增長的速度開始放緩了。

整個中國消費品零售業(yè)總額，通過電商完成的數(shù)量大概在10%~20%之間。

為什么放緩？很大的原因是早期比較容易學(xué)習(xí)上網(wǎng)購物的人都已經(jīng)在用網(wǎng)絡(luò)了，后面還有人陸陸續(xù)續(xù)上網(wǎng)，但是速度比較慢了。比如說老年人、七八線城市的人群，或者對互聯(lián)網(wǎng)接觸很少的人。

這些人還會上網(wǎng)，但可能就需要一兩代人才能完整接受互聯(lián)網(wǎng)。一旦速度放緩之后，未來的速度可能就不會更快了。這一點很多的電商機構(gòu)也意識到了。

很多人發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上賣東西成本也開始變高了，過去每獲得一位用戶的點擊只需要一塊錢，但現(xiàn)在可能要五塊、八塊，線上相對線下來說，獲客的成本差距越來越小了。

于是他們就開始向真正的大部分用戶要流量了，這些用戶就在線下。于是從2015年起，他們就在研究怎么從線下找回流量。

今天創(chuàng)新互聯(lián)之所以能聽到“新零售”這個概念，非常重要的原因，就是因為電商的流量已經(jīng)遇到了瓶頸，在網(wǎng)上買東西的人數(shù)增長速度開始放緩。

既然大家回到線下了，叫線下零售就好了，為什么叫“新零售”呢？我們講“新”這個概念的時候，首先就要理解到底什么叫零售，你才會知道到底什么叫“新零售”。

什么叫零售？

先舉個例子，比如今天我去商場，想買件襯衫。我看到一件襯衫還不錯，顏色樣子質(zhì)地都還不錯，翻翻價格覺得可以接受，然后就試穿了一下，也挺合身的。到剛才為止，我跟服務(wù)員所有的交流，包括看到、摸質(zhì)地、看標(biāo)簽以及試穿，我獲得的這些都可以抽象地理解為是——信息流。

請大家記住，我們今天決定買或不買這件商品，只有一個重要的決策依據(jù)，這個依據(jù)就是信息。

有了信息之后，我要作出買的決策了。我到收銀臺交錢，其實就是完成了第二個動作，這是一個交互，就是——資金流。

我們注意這個方向，信息流從商品到我這兒，我的錢通過資金流到賣家那兒，當(dāng)我拿著收銀單回到售貨員那里，她已經(jīng)幫我把襯衫打包好，我只需要把襯衫拎回家就可以了，拎回家這就是第三個動作——物流，只不過是通過我自己把它拎回家的。

其中任何一個行為，往下一層看的話，就是三個動作，我們稱之為信息流、資金流和物流。

所以，我們可以說零售或者新零售最本質(zhì)的要素就是這三個，信息流、資金流和物流。不管是新零售還是傳統(tǒng)零售，所有的零售形態(tài)無外乎就是這三種東西的結(jié)合而已。

在網(wǎng)上買東西也是一樣，打開淘寶店這是信息流，通過支付寶交款這是資金流，通過快遞送到你家就是物流。

當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)零售的結(jié)構(gòu)是由這三個基礎(chǔ)要素組成的話，線下的零售結(jié)構(gòu)就出現(xiàn)了巨大的改變。我們的信息流可以從線上和線下同步獲得，線下如果我看上一雙鞋子，試穿覺得不錯的話，可以網(wǎng)上買，因為網(wǎng)上更便宜。

你在線下試穿獲得的是信息流，在網(wǎng)上付款是資金流，通過快遞送到家是物流。所以這三個東西今天被重構(gòu)了。

耐克看到了如今的趨勢做了一件事，把三萬家代理商減為40家。這40家代理商只需要在商場中開一個耐克體驗店，當(dāng)顧客來了之后你只需要給他們帶來最極致的服務(wù)就可以，試穿之后買不買和你沒關(guān)系。

因為你是體驗店，看完試完之后，他們到網(wǎng)上買，最后資金流還是流向品牌方的。所以，這時候體驗店只需要提供信息流。

那么，員工工資該誰來承擔(dān)呢？租金和工資將被計入耐克品牌的運營成本、獲客成本和提高品牌知名度成本。

比如19世紀(jì)的時候，有一家著名的公司叫西爾斯，當(dāng)時發(fā)明了一種新的交易方式。以前人們都是在家門口的店買東西，西爾斯公司說我們給你一個郵購目錄，你需要什么畫好之后寄給我，我把東西發(fā)給你。這在當(dāng)時是一項重大創(chuàng)新，大家終于可以買很遠(yuǎn)的東西了。

為什么西爾斯可以成為19世紀(jì)最著名的百貨公司？因為它借助了當(dāng)時一個重大科技的發(fā)明——鐵路，一旦鐵路貫穿美國之后，就可以用郵購的方式了，所以它可以說是19世紀(jì)的“新零售”。

現(xiàn)在你明白到底什么是“新零售”了嗎？我們說所謂的“新零售”，就是更高效率的零售，就是不斷把信息流、資金流和物流整合的“新零售”。

二、“新零售”到底給我們帶來了什么樣的便利？

上面，我們花了一些時間與你分享到底什么叫“新零售”。下面我們就要聊聊未來“新零售”到底為我們的生活帶來了什么樣的改變和便利，我相信你應(yīng)該已經(jīng)有這樣的體會了。

線上會有線上的優(yōu)勢，線下會有線下的優(yōu)勢。有些人特別喜歡在線下購物，他就是不喜歡用互聯(lián)網(wǎng)，但是有人覺得互聯(lián)網(wǎng)今天已經(jīng)特別便利了。

但你們有沒有發(fā)現(xiàn)有些線上的做法，在線下很難實現(xiàn)，因為線下有線下的特點。

比如我剛才說的買鞋子這件事，你要親自試過之后才知道是不是真的好。所以線下比線上有一個重大的優(yōu)勢不能輕易被取代，那就是線下更具有體驗性。

為什么今天有很多線下機構(gòu)反復(fù)說我們要轉(zhuǎn)型，給用戶更好的體驗。體驗在互聯(lián)網(wǎng)上很難完整地給到消費者，所以對消費者來說，會發(fā)現(xiàn)線下將有越來越多的體驗店。

你會發(fā)現(xiàn)餐廳的東西越來越好吃了，購物中心越來越好玩了，游樂場里面的項目越來越多了，都是因為互聯(lián)網(wǎng)把所有容易干的事都拿走了，線下必須干高體驗的事。這是線下的第一個特點，叫做體驗性。

相比來說，互聯(lián)網(wǎng)在信息流上重大的優(yōu)勢，就是信息傳遞的高效性。比如淘寶，幾乎沒有搜不到的東西。

過去想在家門口買一個15年前電視機的遙控器，幾乎是不可能的。但在淘寶上一搜，幾乎都能搜到。淘寶把幾乎全中國的商品信息都匯總起來了。

如果賣遙控器的人在你家門口賣那款遙控器，說不定10年都賣不到一個。但是在淘寶上，說不定一天就賣二十幾個。

所以，互聯(lián)網(wǎng)通過信息的高效性，把很小的生意變成走量的大生意。而線下通過信息流的體驗性，讓你深刻地體會到這樣?xùn)|西到底該不該買。所以線上和線下都給我們的生活帶來了巨大的便利。

物流上會帶來什么改變呢？雖然電商很發(fā)達(dá)，但是當(dāng)你想馬上就能喝到一瓶酸奶時，會去京東、一號店買嗎？網(wǎng)購的話再快也得第二天送到，你幾乎一定是到家門口的便利店買酸奶。

現(xiàn)如今很多超市活得很艱難，但便利店越活越好，為什么？因為便利店有一個重大特性，就是即得性。

即得性的主要原因是，它離我比較近?！敖边@個特質(zhì)太重要了，我們做飯的時候突然發(fā)現(xiàn)鹽用完了，讓小朋友下樓去買鹽，他一定是去離家最近的便利店。

有些商品立刻就需要，你想想什么商品有這種特性？比如說突然之間感冒了，這個時候你家門口的藥店就顯得特別重要。所以即得性會導(dǎo)致線下店越來越向你家靠攏，這給我們的生活帶來了更多的便利性，會有越來越多的人重視你們家附近的商機，你們家附近買什么東西都會變得越來越方便。

最開始我們買東西，都要去五公里之外的商圈，有沃爾瑪、家樂福、蘇寧、萬達(dá)。但是現(xiàn)在我們?nèi)ノ譅柆數(shù)拇螖?shù)好像比以前少了，因為互聯(lián)網(wǎng)來了?；ヂ?lián)網(wǎng)通過物流解決了你的需要，所以京東非常注重物流的快捷。

快捷性讓用戶根本沒有太多的需要，去五公里之外的商圈大采購了。但是物流再快也沒辦法干掉一公里內(nèi)的需求，所以便利店開始活得越來越好，因為便利店提供了物流的即得性，互聯(lián)網(wǎng)提供了物流的跨度性，能把全中國的東西快速地送過來。

這個跨度性，互聯(lián)網(wǎng)通過數(shù)據(jù)的方式讓它越做越好，為什么雙十一的阿里建議你預(yù)付定金，只要你付了定金就可以給你一定的優(yōu)惠。

其實主要的原因是為了緩解雙十一的物流壓力，付了定金的產(chǎn)品會提前發(fā)貨，雖然跟真實的需求還有差距，但是已經(jīng)離這很近了，所以雙十一頭幾天他就開始把這些東西往你家附近的貨運網(wǎng)店寄送了。

比如說烏魯木齊有8000個人買了這款手機，我先送過去6000個，你在雙十一之后的沒幾天就能拿到手機，這是因為有一段物流已經(jīng)發(fā)生在你沒有下單之前了。

甚至未來物流會變成預(yù)測式購物。在618的時候，央視的主持人采訪劉強東，劉強東說他們的優(yōu)勢就是物流特別快，用戶買一個手機可以七分鐘就送到。

因為通過大數(shù)據(jù)我們知道這個樓有用戶要買手機，甚至于會有快遞站在樓下等著你下單。因為通過數(shù)據(jù)分析可以預(yù)測到你需要一款新手機，這叫預(yù)測式購物。

預(yù)測式購物是2015年亞馬遜申請的專利，就是用數(shù)據(jù)的方式來解決物流的跨度性，可以用全球范圍內(nèi)最快的速度調(diào)配。

這件事情聽上去很夸張，其實很好理解。給你舉個例子。有一個臺灣企業(yè)家，叫王永慶，他是曾經(jīng)的臺灣首富。

最早的時候是賣大米起家的，他扛著大米送到客戶家里去，把米缸里面的陳米先倒出來，用抹布把缸擦干凈再把新米倒進(jìn)去。然后王永慶掏出小本記下來，這家有幾口人，他們大概多長時間會吃完這些米。記完了之后，下一次這家人差不多快吃完的時候，王永慶就扛著米上去了。

從這個很小的例子中，我們就知道了王永慶其實在用一個非常棒的思維，就是數(shù)據(jù)思維。我們今天管這個在本子上記錄的行為叫收集小數(shù)據(jù)，他用小數(shù)據(jù)實現(xiàn)了預(yù)測式購物。

今天不管是亞馬遜、京東，還是阿里，都是用大數(shù)據(jù)的方式實現(xiàn)了曾經(jīng)王永慶用小數(shù)據(jù)實現(xiàn)的邏輯。所以這個世界，商業(yè)的本質(zhì)從來沒有變過，只是不斷地提高信息流、資金流、物流的效率。

物流大的效率是來自于跨度性，線下是來自于即得性。不管誰更重要，對每一位消費者來說都是便利性的提升和習(xí)慣的改變。

今天很多的零售機構(gòu)都在嘗試用無人機送貨，如果有一天你要炒菜的時候，鹽用完了也許無人機一分半就飛到了你家窗戶口。物理距離的近和電商物流的快，這兩個要素互相轉(zhuǎn)換、互相競爭，最后都會給你越來越便利的生活。

三、“新零售”會給我們帶來什么樣的機會？

講了這么多關(guān)于“新零售”到底是什么，以及它到底給我們帶來什么樣的改變。未來它的機會在哪里，我們應(yīng)該如何抓住“新零售”這一波紅利？誰又是“新零售”最終的獲益者和受害者呢？

其實，找到一條主線你就會發(fā)現(xiàn)到處都是機會。這個主線就是：你周圍有哪些零售的形態(tài)是可以提升效率的？在線下可以提升的體驗在哪里？線下物流的即得性在哪里？在網(wǎng)上看到的物流的跨度性在哪里？只要找到這四個維度，不斷提升效率就可以了。

今天很多所謂“新零售”都是圍繞這個邏輯展開的。

舉個例子，很多辦公區(qū)出現(xiàn)了一種叫做無人貨架的商業(yè)形式。無人貨架首先提高了一定的效率，這個效率就是我們過去到樓下便利店買東西，現(xiàn)在可以不走出辦公區(qū)就購買想吃的東西。另外節(jié)省了租金成本、水電成本和雇傭成本。

但是，我們判斷它是不是更高效率的時候，還要看它有沒有帶來新的成本，或者說是損耗。

我去過一個公司，這個公司的人說，“我們剛剛裝了無人貨架，你們隨便吃吧”。如果真的把無人貨架裝到這種公司的話，就等于是每個月都白送給人家了。當(dāng)然了，也有人一掃碼發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)不好，就先拿著吃，過會再來付錢，但是他也許過會就忘了。

所以這也是一種損耗成本，這個損耗成本來自于人與人之間的信任。在這里要提醒的是，判斷這個新零售模式是不是商業(yè)機會最重要的標(biāo)準(zhǔn)，就是這個標(biāo)準(zhǔn)的新增成本是不是小于我們節(jié)省下來的成本。

如果新增成本小于節(jié)省下來的成本的話，它就是更高效率的零售。

那么無人貨架到底算不算呢？我認(rèn)為它得跑一段時間，看一看是不是能找到真正有信用的高素質(zhì)人群生活的這種地方來放置，把信用不好的地方的貨架撤回來，運營一段時間，根據(jù)數(shù)據(jù)來判斷是不是好的方向。

所有的這些新的商業(yè)模式到底是不是新零售，現(xiàn)在還不好直接下結(jié)論。但這就是我們的機會，如果我們在里面提高了效率，發(fā)現(xiàn)用這個方法賣東西就是比那個方式賣東西更便宜，成本更低，獲得更好的體驗，我們就會創(chuàng)造出一個新零售的商業(yè)模式。

在去年的3月8號，阿里搞了一個活動，叫做三八掃碼購。拿著你的天貓超市APP，去沃爾瑪、家樂福掃條形碼比價。

你本來想買一桶油，超市里面賣240元。掃完以后發(fā)現(xiàn)天貓180元，就不買了，直接加入手機天貓超市了。再去拿一個東西，1.83元，天貓1.82元，便宜一分錢也是錢，于是你走了一整圈發(fā)現(xiàn)每個東西都是天貓便宜，手機購物車滿滿當(dāng)當(dāng)裝了一堆，而真實的購物車什么都沒有，空手就出去了。

黃牛就很聰明，在當(dāng)天他們做了一件事情，在北京的地鐵里面拿著一本小手冊，走到別人面前，說要不要看一下我這個冊子，今天天貓搞活動，什么都比沃爾瑪便宜，一翻你發(fā)現(xiàn)果然都便宜。

那你要不要掃一掃？那就掃吧，掃之前黃牛告訴你說，你付一塊錢好不好，你隨便掃，都是天貓超市里面的東西，也不是我賣的。這里黃牛相當(dāng)于幫你逛了一趟沃爾瑪，他把最便宜的商品列了一本冊子，這個冊子的本質(zhì)就是信息流，他把最折扣的東西以信息流的形式展示在你面前。

當(dāng)信息流和資金流切開之后，他通過這種方式來提高效率，就賺一塊錢，但對你來說掃一下就省了兩三塊錢，你是愿意付這個錢的。

其實說到誰是最終的獲利者，那一定是我們廣大消費者本身，而最終的受害者，就是那些固步自封，不愿意接受新鮮事物和改變的人。

四、總結(jié)

在快結(jié)束的時候，我想跟大家分享一些我的感受。之所以在這里給大家做整整兩季的商學(xué)院課程，是希望能給大家?guī)硪恍┱鎸嵉膬r值，希望更多的人能夠從這個課中獲得啟發(fā)，了解商業(yè)世界是怎樣的。更重要的是能夠提煉一套抽象化的思維方式，能夠用商業(yè)的邏輯去看待這個世界的本質(zhì)問題。

每個人都身處在商業(yè)世界，不管你是不是真正從事商業(yè)的人，我想送你兩句話。

第一句話，一切商業(yè)的起點都是消費者獲益，讓對方獲益的時候，你才會因為交易的邏輯換取回你的價值。

在生活中也是一樣，我們說一切交往的起點都是對方獲益，我們經(jīng)常也用這個邏輯讓大家明白一些我們從商業(yè)中學(xué)習(xí)到的人生道理，就是所謂的人脈到底是什么？

人脈不是那些能幫到你的人，所謂的人脈是你能幫到的人。因為只有那些你能幫到的人，你才會對他有價值，因為所有的交換和幫助都是價值的來回。

所以，人脈不是那些能幫到你的人，而是那些你能幫到的人。

第二句話，商業(yè)世界不管有多少種變化，但是有一個方向不會變，就是商業(yè)的效率的提升。

對我們自己也是一樣。我們在做很多事情的時候，要反復(fù)思考如何來提高自己的效率，也許你是借助了科技，又或者是加強了時間管理，或者優(yōu)化了結(jié)構(gòu)。只要你提高了效率都應(yīng)該歡欣鼓舞，因為你帶來了更多的時間，讓我們快速提高效率，慢節(jié)奏享受生活。

感謝大家，希望你們每一個人都能走在這個千變?nèi)f化的商業(yè)世界的最前端。

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