思維的革命：認(rèn)真思考你產(chǎn)品的優(yōu)先級！

推薦語：創(chuàng)新并不需要顛覆，如我過去所說，哪里有那么多顛覆性創(chuàng)新。但是，這并不是說我們就應(yīng)該無所作為。

　　很多人覺得產(chǎn)品創(chuàng)新是很簡單的事，無非是在已有的產(chǎn)品上修改或者增補(bǔ)。這是我們看到的諸多創(chuàng)新的來源。

　　創(chuàng)新并不需要顛覆，如我過去所說，哪里有那么多顛覆性創(chuàng)新。但是，這并不是說我們就應(yīng)該無所作為。創(chuàng)新不是為了和競爭對手比較，不是為了為了讓媒體多一個傳播噱頭，創(chuàng)新只是為了讓用戶可以更好的解決問題，或者擁有更好的使用體驗(yàn)。

　　那么怎么才能做到這一點(diǎn)呢?目前一些文章已經(jīng)指出了其中關(guān)鍵的一點(diǎn)：要極大的簡化，解決一個關(guān)鍵性的痛點(diǎn)。但是，很多文章就到此為止了，沒有進(jìn)一步說明如何去做到這一點(diǎn)。撰稿人就試圖要給出個人思考的答案：認(rèn)真思考產(chǎn)品的優(yōu)先級。然后圍繞優(yōu)先級建立完整的邏輯鏈條。

為什么要有優(yōu)先級?

　　沒有確立優(yōu)先級的話，整個公司就會失去方向的指引，最終的工作就是為了部門負(fù)責(zé)人而工作。

為什么要有邏輯鏈?

　　必須確保實(shí)現(xiàn)整個優(yōu)先級的邏輯鏈條完整而沒有冗余。這樣，每個人就會因?yàn)檎麄€系統(tǒng)的使命而拼命向前。因?yàn)槲也辉偈菫槟硞€人工作，我們是為了確保整個團(tuán)隊(duì)更好的工作。

　　明確了你的優(yōu)先級以后，再完整梳理整個產(chǎn)品的運(yùn)轉(zhuǎn)邏輯。優(yōu)先級和產(chǎn)品邏輯是一個整體。所謂一個整體，就是必須圍繞產(chǎn)品的第一優(yōu)先級打造整個產(chǎn)品體系。優(yōu)先級只是突出公司業(yè)務(wù)的核心，以及圍繞這一優(yōu)先級完善的戰(zhàn)略。不存在次優(yōu)級內(nèi)容，作為一個偉大的公司，更不應(yīng)該允許這一邏輯體系之外的業(yè)務(wù)存在——無論它在你心目中有多重要。

　　這樣的結(jié)果是：如果所有的產(chǎn)品邏輯都清晰完整，那么恭喜你，只要你不斷強(qiáng)調(diào)你的優(yōu)先級，整個體系就自動向前運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　也只有確定優(yōu)先級以后，才能真正的聚焦?；蛘哒f，確定優(yōu)先級，是聚焦的開始。

1、Facebook和MySpace大的差別是啥?

　　Facebook的優(yōu)先級是：必須上傳照片和實(shí)名注冊。因?yàn)檫@一點(diǎn)，并且圍繞這一點(diǎn)，F(xiàn)acebook建立了自己的帝國。

2、獵豹和360的區(qū)別是啥?

　　傅盛最近一直在講戰(zhàn)略和執(zhí)行。其核心就是要明確產(chǎn)品的優(yōu)先級。如果國際化、移動戰(zhàn)略是優(yōu)先級，那么就放棄其他所有，把這一點(diǎn)做到。

　　這里，優(yōu)先級確認(rèn)以后，一定是所有的內(nèi)容都圍繞這個優(yōu)先級來建立戰(zhàn)略，并且做到任何一點(diǎn)，牽一發(fā)而動全身。

　　360每個單品都不錯，但是如果“泛安全”是360的優(yōu)先級的話，那么很多其他的投資看起來就是多余的?；蛘哒f，最近周鴻祎的很多行動，看不出優(yōu)先級。

3、馬云的優(yōu)先級。

　　上一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時，孫正義對馬云說，只有你講的故事一直沒有變。

　　這個故事的核心就是：讓天下沒有難做的生意。

　　圍繞這個優(yōu)先級，馬云最早做黃頁，然后做阿里巴巴，然后做淘寶，都是圍繞這個邏輯在不斷的深入和延展。任何一個可能阻礙這個優(yōu)先級的問題，都應(yīng)該被解決。

　　而且，解決了任何一個問題，都會推動整個系統(tǒng)更進(jìn)一步的去解決下一個問題，直到問題不斷解決。

　　從以上的例子中可以看出，確定優(yōu)先級是一個偉大產(chǎn)品的開始。

確認(rèn)了優(yōu)先級，整個系統(tǒng)才能更好的在磨合中優(yōu)化。

　　因?yàn)槊總€人都清楚自己公司的優(yōu)先級，以及自己在整個邏輯系統(tǒng)中的位置。舉例來說，馬云說讓天下沒有難做的生意，我需要開發(fā)支付寶解決網(wǎng)絡(luò)信用，你要做UI設(shè)計(jì)解決頁面美觀。有沒有聯(lián)系?在一個部門制的企業(yè)里，當(dāng)然是各干各的;但我們有共同的使命，所以不要相互辜負(fù)。

這就帶來一個好處：團(tuán)隊(duì)彼此的驅(qū)動力。

　　因?yàn)榇蠹业母髯匀蝿?wù)由統(tǒng)一的目標(biāo)聯(lián)系在一起，所以如果我們沒有做好這件事，首先，每個人都看得見、感覺得到;其次，我們會影響自己團(tuán)隊(duì)以及兄弟團(tuán)隊(duì)的后續(xù)發(fā)展。因此，我們會更好的去完成自己的工作。

這樣做還有一點(diǎn)好處：即決策和責(zé)任從頂端出現(xiàn)，創(chuàng)意和落地從底層產(chǎn)生。

　　很多人都認(rèn)為，喬布斯的頂端決策把企業(yè)命運(yùn)懸于一線。但實(shí)際情況是，當(dāng)你明確了優(yōu)先級以后，實(shí)際上就可以放任部門和員工任意激發(fā)創(chuàng)意，去解決問題。最終呈現(xiàn)的解決，可能比預(yù)想的還要好。

　　比如，我相信無論是支付寶，還是余額寶，都是在馬云確立的優(yōu)先級下，由每個人不斷尋找方向而發(fā)現(xiàn)的。也正是由于有這個優(yōu)先級，任何絕好的創(chuàng)意都可以為之服務(wù)，不會被任何一個層級的管理者所錯過。

　　當(dāng)然，很多創(chuàng)業(yè)者沒有時間去搭建這個優(yōu)先級。因?yàn)樗麄冋凇坝脩?zhàn)術(shù)上的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”。

　　我認(rèn)為這句話最好的地方，在于這句話僅適用于部分創(chuàng)始人和高管，而他們恰恰在犯和員工一樣的錯誤。

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