網(wǎng)站設(shè)計本來就和將來無關(guān)！

網(wǎng)站設(shè)計師通常不愿意考慮比公司的銷售額預測更遠的將來，注意到這一點是比較有趣的，設(shè)計本來就是和將來有關(guān)。

創(chuàng)新和創(chuàng)造力不能夠只靠團隊的某個部門，如設(shè)計部門獨自完成。不管那個部門的創(chuàng)造力有多么強，完全推給設(shè)計部門等于敲響了公司的喪鐘。

艾倫?凱于2002年在圣何塞發(fā)表的演說中提到的一句話讓我印象深刻：

有好的創(chuàng)意需要創(chuàng)造力，理解好的創(chuàng)意同樣需要創(chuàng)造力。

從管理層的角度來說，最方便的一課就是你必須在組織內(nèi)部全面培養(yǎng)創(chuàng)造力文化，這樣的組織不僅有好的創(chuàng)意，也懂得這些創(chuàng)意，接受它們，知道如何對待它們。否則，你不僅會失去你為之買單的好的創(chuàng)意，也會失去最有創(chuàng)意的員工。好的創(chuàng)意本身是不夠的，而創(chuàng)新和創(chuàng)造力是不能夠分割的。

以下這句話強調(diào)了上述觀點的重要性，是我對艾倫那句話的引申：

有好的創(chuàng)意需要創(chuàng)造力，把好的創(chuàng)意產(chǎn)品化需要更高的創(chuàng)造力。

我現(xiàn)在才提出這些觀點，是因為我想強調(diào)，要真正實現(xiàn)我所談的想法需要有領(lǐng)導力和洞察力，然而我本人并非管理大師，我不想假裝我知道怎樣幫助你發(fā)掘公司或組織的正確洞察力，我所工作的公司曾經(jīng)花大價錢請來咨詢師來輔導公司找到這樣的洞察力，讓我在這樣的會議上花費了很多時間。但是，洞察力——盡管模糊且不可捉摸——的確非常重要。我所能添加的最好的解釋就是，根據(jù)我的經(jīng)驗，它可以來自分析，也同樣可能來自直覺。

我想原因可能與釣魚有關(guān)，書中的故事也是以此為主要框架的。知道在什么地方拋投意味著知道魚在什么地方，與繪制戰(zhàn)略遠見一樣，我們所需要的是同樣的基于經(jīng)驗的直覺以及理性的分析。首先，你需要把魚線拋投出去；其次，如果你不想空手回家，那么你最好在你覺得有魚的地方拋投。以此類推，拋投的地方就是未來，當我們收回釣線時，它在水面上畫出一條軌道，一直到我們腳下。魚鉤浮現(xiàn)的地方就是現(xiàn)在，也就是我們所處的時代。

我知道這樣的比喻過于簡單，但我喜歡拿簡單的東西去比喻復雜的東西，這個比喻讓我很方便地把我想要說的東西概念化。

當看到一條通向未來的軌道，而非將來的某一點，我所能想到的第一件事是我意識到我已經(jīng)在這個軌道上了——正位于這條軌道的起點。它讓我意識到的第二件事是我在不久的將來所做的事情不一定非得和現(xiàn)在撇清界限，只要沿著這條路走下去就是了o

隨著時間的推移，我們或許會修正我們的拋投地點。這是很正常的，魚可能會跑，或者我們在選擇某一地點的途中又了解了一些其他因素。但是，即使我們看見一條魚跳進了另外一個方向的水池里，我們也要質(zhì)疑趕過去捕捉那條魚的長遠利益。任何偏離既定道路的行為都帶來潛在的、昂貴的分心，盡管其短期利益誘人。

取得長遠目標共識之所以重要，是因為它給創(chuàng)新和實施創(chuàng)新提供了清晰的指導。它為人們的行為提供了路標，讓他們知道"該到什么地方去"，而不是擁有創(chuàng)意和技能，卻“無處可去”。

Pau丨之所以能比其他人釣到的魚都多，原因之一就是他把蒼蠅放在水里的時間比別人都要長。

同樣道理，如果你有創(chuàng)意而不付諸實施，那是永遠都不可能實現(xiàn)的空想——不管它們是多么的美好。

上面的這套理論不知道你們有沒有看懂，其實講的目的是讓你能了解網(wǎng)站建設(shè)是需要明白什么是用戶體驗的！

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