互聯(lián)網(wǎng)價值觀的驅(qū)動力

值觀究竟有多重要？研究表明，中國、印度、巴西和馬來西亞的消費(fèi)者最愿意以更高的價格購買擁有愿景的公司所銷售的商品。而麥肯錫的報告指出，未來25年，只有企業(yè)以更負(fù)責(zé)任的態(tài)度利用能源、資源和勞動力，這樣才有可能滿足中國和印度等迅速崛起的發(fā)展中國家，新涌現(xiàn)的30億中產(chǎn)階級消費(fèi)者的需求。其他研究表明，基于原則(這里指可持續(xù)發(fā)展)建立的企業(yè)擁有更大的彈性，更可能在經(jīng)濟(jì)周期和消費(fèi)者需求的波動中生存下來。

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當(dāng)然，接受道德和文化價值觀是一回事，可讓這些價值觀成為企業(yè)盈利能力的核心卻是另一回事。對于追求利潤大化的企業(yè)來說，以文化和道德價值觀為基礎(chǔ)推動企業(yè)發(fā)展，目前看上去像是一個不切實(shí)際的模式。但事實(shí)是，有“愿景”的公司所銷售的商品更能獲得消費(fèi)者青睞。

不過，“價值觀”是企業(yè)全球化過程當(dāng)中最容易被忽略的方面。因?yàn)閺亩唐趤砜?，價值觀對于業(yè)務(wù)的作用并不是很明顯。但國外已有企業(yè)家在實(shí)踐“文化和道德價值觀與其業(yè)務(wù)運(yùn)營融為一體，成為盈利能力中必不可少的要素”，讓員工與企業(yè)價值觀緊密聯(lián)系并沉浸其中，同樣也上升為跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略和衡量企業(yè)社會責(zé)任重要指標(biāo)。

著眼于全球的公司們幾乎都在海外的相應(yīng)市場設(shè)立分公司、辦事處，或者尋找合作伙伴，對產(chǎn)品進(jìn)行本土化的改進(jìn)。但在海外擴(kuò)張并不是一步到位，因此這些公司會根據(jù)所處的階段，匹配相應(yīng)的戰(zhàn)略。但其間，堅(jiān)持核心價值觀的非常必要。

例如，以手機(jī)瀏覽器為核心業(yè)務(wù)的UC優(yōu)視公司，其董事長兼首席執(zhí)行官俞永福就認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是服務(wù)，服務(wù)則圍繞不同市場的用戶特征體現(xiàn)出巨大的差異性，因此，要以用戶為導(dǎo)向——這是一家成功的企業(yè)制定戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)產(chǎn)品的基本準(zhǔn)則。能在全球化站穩(wěn)腳跟，俞永福認(rèn)為，關(guān)鍵在于，企業(yè)是否有成為全球化企業(yè)的愿景，以及行之有效地執(zhí)行策略。由此，俞永福將UC的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略定義為：在重點(diǎn)區(qū)域，一定要側(cè)重考慮產(chǎn)品的本土化，以適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膬r值觀體系。

UC優(yōu)視已經(jīng)在美國設(shè)立辦事處，并推出針對美國市場的本地化產(chǎn)品，海外用戶已經(jīng)突破4000萬。此前，UC還設(shè)立了印度公司，瀏覽器占當(dāng)?shù)氐?0%份額。就互聯(lián)網(wǎng)公司的海外擴(kuò)張而言，俞永福的觀點(diǎn)是：圍繞互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)所產(chǎn)生的往往是“虛擬產(chǎn)品”(數(shù)字產(chǎn)品)，其全球化的“硬件門檻”(比如銷售渠道、生產(chǎn)制造)其實(shí)不高，因此，如果能圍繞相應(yīng)市場的特性做好針對性的服務(wù)，反而是個巨大的機(jī)會，而重點(diǎn)區(qū)域和產(chǎn)品投放選擇是第一步。

如今身為小米科技公司董事長兼CEO的雷軍，曾在領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用軟件產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商金山公司時，將金山的產(chǎn)品成功送入日本和東南亞市場，不論是金山還是小米公司都有明確的海外布局戰(zhàn)略，那就是開拓東南亞和東亞市場。畢竟，他們的文化和中國市場相近。

在雷軍看來，擁有多種產(chǎn)品的金山公司，面臨著將合適的產(chǎn)品投放到合適市場的選擇。對金山來說，認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)即服務(wù)，一定要考慮跨文化地域用戶之間的巨大差異，為相關(guān)市場提供深度本土化產(chǎn)品，是能否在海外市場成功的關(guān)鍵。”這樣一種價值觀使得金山在征戰(zhàn)海外市場時必須對當(dāng)?shù)匚幕谐浞?、?xì)致的了解。

俞永福舉了一個有趣的例子：中國和美國用戶之間的體驗(yàn)差距是巨大的，比如紅色在中國代表吉祥，綠色在某些時候有很負(fù)面的意味——比如帽子。但美國用戶對此的理解是相反的。但關(guān)鍵的問題在于，對技術(shù)工程師而言，往往綠色和紅色是沒有區(qū)別的，或者中國的設(shè)計(jì)師自然會偏愛紅色，因此，要打造一個高度本土化的產(chǎn)品，就必須擁有一支高度理解本土文化的團(tuán)隊(duì)。

在俞永?？磥恚苯釉谟《?、美國這樣的戰(zhàn)略級市場雇傭當(dāng)?shù)厝耍且粋€行之有效的方法，但這需要一個具體的階段和過程，不能一蹴而就。當(dāng)然，海外直接建立團(tuán)隊(duì)也意味著相應(yīng)的招聘和管理挑戰(zhàn)。俞永福認(rèn)為，這在某種程度上也是一條比產(chǎn)品研發(fā)更難走的路。比如在美國市場，要成功招聘到優(yōu)秀的工程師并不容易，特別是還需要幫助他們克服被發(fā)展中國家公司管理的心理障礙：“說白了就是中國人如何管理美國人。我覺得需要做好兩件事：第一是讓別人認(rèn)識到你是真的有技術(shù)能力的，第二則是有足夠的耐心。幸運(yùn)的是，我是從聯(lián)想出來的，吸取了很多相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

在海外建立研發(fā)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，也對管理者提出了更高的挑戰(zhàn)。雷軍和俞永福同樣認(rèn)識到：把握好大方向，找對人處理具體、專業(yè)方面的事物，適當(dāng)放權(quán)。

俞永?？磥?，當(dāng)業(yè)務(wù)擴(kuò)展到海外市場時，管理者自上而下、獨(dú)斷專行的方式一定行不通，但一些北歐公司的“假民主”(人人可以提意見，但又沒人真正負(fù)責(zé)和決策)也要不得。UC在2007年就建立了一個原則：人人可以提意見，但一定要有一個“一號位”做出角色，這個“一號位”是各個業(yè)務(wù)方向上最專業(yè)的人。俞永福談到：“我也是國際業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，我可以提意見，但決策一定要由美國和印度的一號位做出。畢竟他們才是最接近當(dāng)?shù)厥袌觥⒒ㄗ疃鄷r間思考的人，即便決策錯了，交了學(xué)費(fèi)，我認(rèn)為這也是給一號位交的學(xué)費(fèi)，是有價值的?！?/p>

事實(shí)上，提供本土化的產(chǎn)品以及在當(dāng)?shù)亟⒀邪l(fā)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的終極目標(biāo)只有一個：融入到當(dāng)?shù)氐捏w系中，以當(dāng)?shù)氐囊?guī)則和打法和當(dāng)?shù)毓具M(jìn)行競爭。

文章來源于創(chuàng)新互聯(lián)建站（bm7419.com）

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