阿里巴巴如何「人才盤(pán)點(diǎn)」-創(chuàng)新互聯(lián)

成都創(chuàng)新互聯(lián)長(zhǎng)期為千余家客戶提供的網(wǎng)站建設(shè)服務(wù)，團(tuán)隊(duì)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)10年，關(guān)注不同地域、不同群體，并針對(duì)不同對(duì)象提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)；打造開(kāi)放共贏平臺(tái)，與合作伙伴共同營(yíng)造健康的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境。為圖們企業(yè)提供專業(yè)的成都網(wǎng)站制作、成都網(wǎng)站設(shè)計(jì)，圖們網(wǎng)站改版等技術(shù)服務(wù)。擁有十多年豐富建站經(jīng)驗(yàn)和眾多成功案例,為您定制開(kāi)發(fā)。

人才盤(pán)點(diǎn)是我在阿里巴巴做的最重要的一件工作。

阿里巴巴每年有三件年度大事：每年9～10月做戰(zhàn)略，每年11～12月做預(yù)算，每年2～5月做人才盤(pán)點(diǎn)。其中，戰(zhàn)略偏事，人才盤(pán)點(diǎn)偏人。一個(gè)安排在下半年，一個(gè)安排在上半年。

每年做戰(zhàn)略的時(shí)候，馬云都在公司，要參加20多個(gè)戰(zhàn)略會(huì)議或匯報(bào)會(huì)。而對(duì)于預(yù)算工作，他是甩手掌柜，因?yàn)橛胁汤习遑?fù)責(zé)。

人才盤(pán)點(diǎn)由我負(fù)責(zé)，每年2月啟動(dòng)。當(dāng)時(shí)阿里巴巴集團(tuán)有7個(gè)CEO，我逐個(gè)上門(mén)，為每個(gè)CEO和HR負(fù)責(zé)人介紹人才盤(pán)點(diǎn)的流程，告知他們需要做什么、怎么做。他們清楚了之后就會(huì)安排下去。然后各總監(jiān)向副總裁匯報(bào)，副總裁向CEO匯報(bào)。

也就是說(shuō)，下面首先要做小型的人才盤(pán)點(diǎn)，把結(jié)果匯報(bào)給副總裁，副總裁再把結(jié)果匯報(bào)給CEO。然后在5月里的某一周，每個(gè)公司分別到集團(tuán)匯報(bào)，小的公司用半天時(shí)間，大的公司用一天時(shí)間。匯報(bào)人以CEO為主，HR負(fù)責(zé)人為輔。

阿里巴巴是從2008年開(kāi)始進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)的。馬云當(dāng)年對(duì)這項(xiàng)工作的結(jié)果很滿意，因?yàn)樗X(jué)得自己手里有牌了。沒(méi)做這個(gè)事情之前他也不清楚自己手里有什么牌。

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What：什么是人才盤(pán)點(diǎn)

人才盤(pán)點(diǎn)是什么？我給大家打一個(gè)比方，我們每隔一段時(shí)間（一般是在換季的時(shí)候）都需要整理一下自己的衣柜，每年兩次。

我們衣柜里邊有的衣服需要打理了；有的需要淘汰了；還有的是買(mǎi)了之后不怎么穿的，這些衣服要么穿起來(lái)，要么趕緊送人。

另外一個(gè)例子就是書(shū)柜。我建議你每年也要至少清理一次書(shū)柜。哪些書(shū)需要看，哪些書(shū)可以送人或者捐了，幫它們找到能夠發(fā)光發(fā)熱的地方。

在企業(yè)管理上，我們把盤(pán)點(diǎn)的思路用在人身上，應(yīng)該以人為中心，每年做一次專題會(huì)議。

在這個(gè)會(huì)上，CEO和Top10應(yīng)該花時(shí)間“過(guò)手里的牌”，包括部門(mén)里有什么人，哪些是“2”，哪些是“1”；缺什么人，以及決定相應(yīng)的行動(dòng)方案。這就是人才盤(pán)點(diǎn)。

我們還可以用打麻將來(lái)描述人才盤(pán)點(diǎn)。

打麻將時(shí)，我們會(huì)根據(jù)牌面，理出一個(gè)打牌的策略思路，再不斷地通過(guò)抓牌、理牌、換牌，一步步地調(diào)出一手好牌，最后去打贏每一局。

人才盤(pán)點(diǎn)就是你抓牌、理牌這個(gè)動(dòng)作，目的就是要理出一手好牌（人才），幫助你去實(shí)現(xiàn)三年和一年的目標(biāo)。

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Why：為什么要做人才盤(pán)點(diǎn)

 

在一個(gè)企業(yè)里，人和事是不可分割的。我們認(rèn)為在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上，是“戰(zhàn)略>組織>人”的順序，人才盤(pán)點(diǎn)仍然支持這個(gè)邏輯，只不過(guò)是個(gè)反推的過(guò)程：從梳理每個(gè)人開(kāi)始，然后不斷調(diào)整人事以適應(yīng)組織的變化需求，目的是去實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略。

具體來(lái)說(shuō)，人才盤(pán)點(diǎn)有三個(gè)方面的目的：

1）讓優(yōu)秀的人冒出來(lái)。

在一個(gè)企業(yè)里，誰(shuí)代表著公司的競(jìng)爭(zhēng)力？

當(dāng)然是那前20%的員工。（“7”代表著我們的平均水平，“1”代表著我們的落后水平。）獵頭挖人一般都是挖“2”和“7+”，沒(méi)人要挖你的“7-”和“1”。

作為CEO和Top10，這方面你們有一個(gè)清楚的賬嗎？你公司總?cè)藬?shù)×20%得到的數(shù)，代表著你最有競(jìng)爭(zhēng)力的員工人數(shù)。他們?cè)谀睦?？都有誰(shuí)？他們的工作狀態(tài)怎么樣？過(guò)去一年離職的人里面，他們走了多少？

只有通過(guò)人才盤(pán)點(diǎn)，逼著Top10梳理清楚他們手里的牌，CEO才能看到優(yōu)秀的人才在哪里。

后面還會(huì)講，除了找到前20%的管理人才之外，還要找出各個(gè)專業(yè)的Top20的明星人才。

2）把不合適的人找出來(lái)。

我們要把“1”找出來(lái)、亮出來(lái)。

無(wú)論是業(yè)績(jī)問(wèn)題，還是價(jià)值觀問(wèn)題，都要進(jìn)入到討論環(huán)節(jié)。沒(méi)有人愿意做“1”，但越早攤牌越好，別耽誤。這樣他可以趁著年輕，不一定非要玩鋼琴，可以去玩別的。每個(gè)人都應(yīng)該找到自己喜歡的事。

提醒一下：找到“2”和“1”之后，必須要有對(duì)應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。人才盤(pán)點(diǎn)不是談一談、聊一聊，而是談了之后，要有決策，有行動(dòng)。

當(dāng)然，其中一個(gè)決策選項(xiàng)是保持不變。那也得記錄下來(lái)。

3）逐步形成自己公司的人才觀。

堅(jiān)持每季度進(jìn)行“271”排序，堅(jiān)持每季度、每半年、每年進(jìn)行考核，再經(jīng)過(guò)每年一次的人才盤(pán)點(diǎn)，Top成員就能逐漸對(duì)什么是人才產(chǎn)生共識(shí)，形成自己公司的人才觀：知道公司需要什么樣的人，什么人好用，什么人不能用，等等。

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How：人才盤(pán)點(diǎn)怎么做

1）在做人才盤(pán)點(diǎn)之前，要做一些基礎(chǔ)的工作，比如在商業(yè)層面，要確定好公司的三年規(guī)劃，以及一年里最重要的1～3件事。還有在組織層面，要有清晰的架構(gòu)等等。

2）誰(shuí)負(fù)責(zé)盤(pán)點(diǎn)：Top1（30%）+Top10（50%）+HR（20%）。

其中，這里面工作量大的是Top10，因?yàn)樗麄円獮橐荒暌淮蔚膮R報(bào)做好充分的準(zhǔn)備，然后再約時(shí)間和CEO進(jìn)行討論，把自己手里的牌逐個(gè)過(guò)一遍，并討論行動(dòng)方案。

如果是Top1和Top10分權(quán)重，那Top1占30%，Top10占70%。如果把HR也算進(jìn)來(lái)，那么他們?nèi)齻€(gè)權(quán)重為T(mén)op1占30%，Top10占50%，HR占20%。

很多公司以HR來(lái)驅(qū)動(dòng)，這樣人才盤(pán)點(diǎn)效果會(huì)大打折扣。因?yàn)殛P(guān)鍵是要了解Top10是如何看他手里的牌的。

3）盤(pán)點(diǎn)誰(shuí)：三手牌。

講到這個(gè)話題，我經(jīng)常會(huì)問(wèn)：“各位，你們每個(gè)人在公司里關(guān)注多少人？”

通常得到的答案是，10個(gè)左右，基本是自己的下屬。有時(shí)候，也有人關(guān)注到20～30人，那也是他所負(fù)責(zé)的小團(tuán)隊(duì)。這是不夠的。

我的建議是每個(gè)人都管好一副牌（約52張）。這里面包括三種人（三手牌）：

第一種人（第一手牌）：是你的直接下屬，5～10個(gè)人。你如果管不好自己最重要的5～10個(gè)人，請(qǐng)你先不要管別人。

馬云說(shuō)過(guò)，如果你的下屬和老婆鬧離婚了你都不知道，那你就是失職。所以你的直接下屬你要了解得很清楚。

第二種人（第二手牌）：你下下級(jí)里的“2”和“1”。即你下級(jí)的下級(jí)里最優(yōu)秀的20%和最差的10%，有10～20人。

這就好比你處在一個(gè)學(xué)校校長(zhǎng)的位置。首先你要管好你的班主任們，因?yàn)樗麄兪悄愕牡谝皇峙?。接著你要通過(guò)班主任了解各個(gè)班里，哪些是三好學(xué)生（最優(yōu)秀的20%），哪些是調(diào)皮搗蛋的學(xué)生（最差的10%），這是你的第二手牌。

英文里有一個(gè)詞叫“Dean’s list”，是指“校長(zhǎng)名單”，上榜的都是學(xué)業(yè)優(yōu)異的學(xué)生。不過(guò)我們這個(gè)名單里還要列出每個(gè)班最差的10%。

因?yàn)槲覀兙τ邢蓿瑢?duì)于下下級(jí)，你只要抓住兩頭（“2”和“1”）就好。

第三種人（第三手牌）：專業(yè)明星，10～20人。我們習(xí)慣上更關(guān)注的是管理崗位，而容易忽略公司里除了管理崗位之外，還有許多非常重要的專業(yè)崗位。這些專業(yè)崗位中的頂尖人才，如，我們最重要的銷售、最重要的設(shè)計(jì)師、最重要的技術(shù)專家等也是我們應(yīng)該關(guān)注的。

阿里巴巴有一位技術(shù)大拿，當(dāng)年是甲骨文在全世界范圍內(nèi)屈指可數(shù)的、通過(guò)認(rèn)證的10個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)專家之一。阿里巴巴有兩套職級(jí)體系，一個(gè)是管理序列（M），一個(gè)是專業(yè)序列（P）。我是M6，他是P11，P11和M6同級(jí)，我們都是副總裁待遇。

我們做每一門(mén)生意，需要這樣那樣的專業(yè)明星。我們需要盤(pán)好管好他們，不要忽視了他們。

上面這三種人（三手牌），加起來(lái)差不多正好是一副撲克牌（52張）：下級(jí)（5～10人）+下下級(jí)的“2”和“1”（10～20人）+專業(yè)明星（10～20人）。

從CEO到Top10成員，每一位管理者都應(yīng)該有這么一副牌，知道誰(shuí)是你的“A”，誰(shuí)是你的“K”，誰(shuí)是你的“Q”，誰(shuí)是你的“J”。

對(duì)每個(gè)人的管理要求和建議是：

關(guān)注范圍逐漸擴(kuò)大，從你的第一手牌抓好、管好開(kāi)始，然后開(kāi)始關(guān)注第二手牌、第三手牌。最后，管理三手牌，應(yīng)該是每個(gè)人的管理常態(tài)。

4）盤(pán)點(diǎn)什么。

第一，定調(diào)。

像班主任寫(xiě)評(píng)語(yǔ)一樣。首先，今天多數(shù)公司把人才盤(pán)點(diǎn)搞復(fù)雜了，變成是一個(gè)非?！皩I(yè)”的，非?！癏R”的，拒人于千里之外的東西。我心目中的人才盤(pán)點(diǎn)應(yīng)該是更加親切、更加直白的東西。人才盤(pán)點(diǎn)其實(shí)應(yīng)該像我們?cè)谧x小學(xué)、讀中學(xué)時(shí)，班主任、任課老師寫(xiě)的評(píng)語(yǔ)一樣親切、直白。

我們需要的就是：大家花時(shí)間準(zhǔn)備，把在腦子里對(duì)人的看法，變成白紙黑字寫(xiě)下來(lái)，然后坐下來(lái)一起討論，確定對(duì)其未來(lái)的打算。就這么一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程。

這個(gè)調(diào)子定下來(lái)，作為人才盤(pán)點(diǎn)主力的Top10（而非HR）才更容易把這個(gè)事情做好。CEO的工作是和每個(gè)Top10逐個(gè)過(guò)他手里的每張牌，并討論和決定每個(gè)人的行動(dòng)方向。HR的工作是提供支持、輔助，而不是驅(qū)動(dòng)和主導(dǎo)。

再說(shuō)一遍：給每個(gè)學(xué)生寫(xiě)評(píng)語(yǔ)，是班主任的事，不是學(xué)校HR的事。這是大多數(shù)公司人才盤(pán)點(diǎn)做不好的原因。

第二，基本信息。包括員工的簡(jiǎn)歷、績(jī)效、八卦。

第三，心、腦、手、錢(qián)包。這是我的一個(gè)發(fā)明，即人才管理的四個(gè)方面。

心是指這個(gè)人的興趣、愛(ài)好、激情所在，什么讓他興奮，什么讓他睡不著覺(jué)，什么事他早上一起來(lái)就會(huì)去做。

腦是指這個(gè)人思考問(wèn)題的方式和習(xí)慣。這取決于家庭、教育和工作閱歷，如：是外企、國(guó)企還是民企背景，是來(lái)自大城市還是小城市，是當(dāng)過(guò)兵還是留過(guò)學(xué)，是做過(guò)銷售還是做過(guò)財(cái)務(wù)，等等。

手是指這個(gè)人拿結(jié)果的能力，特別要看他近兩三年拿到的結(jié)果、帶來(lái)的業(yè)績(jī)。

錢(qián)包是他現(xiàn)在的工資、獎(jiǎng)金、股票、機(jī)會(huì)等情況。這個(gè)人的利益、需求是什么，如何讓他的利益和公司結(jié)合起來(lái)。

用這四個(gè)方面描述這個(gè)人，能讓我們對(duì)他有一個(gè)更立體、更全面的認(rèn)識(shí)。進(jìn)而能更好地幫助我們?nèi)ス芾砗褪褂煤萌瞬拧?/p>

第四，三年動(dòng)一動(dòng)。一個(gè)人在一個(gè)崗位上如果連續(xù)三年沒(méi)有動(dòng)過(guò)，很可能會(huì)激情不再，建議你考慮給他動(dòng)一動(dòng)。為什么？

舉一個(gè)例子，一個(gè)連鎖品牌的重慶店業(yè)績(jī)很不錯(cuò)，在公司里能排第1，但是那個(gè)店的總經(jīng)理已經(jīng)在這個(gè)崗位上連續(xù)做了9年了，這個(gè)人已經(jīng)完全沒(méi)有激情了。他早就應(yīng)該，比如說(shuō)在第4年、第5年時(shí)，被解放出來(lái)去做更大的事情，比如說(shuō)去負(fù)責(zé)一個(gè)省，一個(gè)大區(qū)。

除此之外，更糟糕的是他的兩個(gè)副總也都跟他做了8年了。

所以在人才盤(pán)點(diǎn)中如果發(fā)現(xiàn)有人在他的崗位上3年沒(méi)動(dòng)過(guò)了，建議你打一個(gè)問(wèn)號(hào)，看看他的狀態(tài)，考慮要不要給他動(dòng)一動(dòng)。

我們也可以用三個(gè)圈來(lái)表示。

先畫(huà)一個(gè)同心圓，有三個(gè)圈，從里到外分別是：舒適圈、挑戰(zhàn)圈和恐慌圈。

問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，一個(gè)人在哪個(gè)位置的狀態(tài)是最佳的？

多數(shù)人的回答是挑戰(zhàn)圈。我的答案是：最好的狀態(tài)是一只腳在恐慌圈，另一只腳在挑戰(zhàn)圈。

一個(gè)人的一只腳踩在恐慌圈，另一只腳踩在挑戰(zhàn)圈的狀態(tài)是最好的。

因?yàn)檫@是一個(gè)人最緊張、最有危機(jī)感的時(shí)候，也是最能激發(fā)他的斗志和創(chuàng)造力的時(shí)候。

最糟糕的是完全待在舒適圈里面，等著溫水煮青蛙。當(dāng)然完全處在恐慌圈里面也不行。

所以在進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候，我們要搞清楚，團(tuán)隊(duì)里有誰(shuí)在舒適圈，有誰(shuí)在挑戰(zhàn)圈，有誰(shuí)在恐慌圈，以及我們應(yīng)該怎么辦。

第五，準(zhǔn)備—討論—行動(dòng)。

通過(guò)上面的介紹，我們知道Top10中的每個(gè)人都要盤(pán)點(diǎn)他手里的三手52張牌，其中每個(gè)人的檔案里要包括：基本信息；心、腦、手、錢(qián)包這四個(gè)方面；他的狀態(tài)（舒適圈、挑戰(zhàn)圈、恐慌圈）。

至此，準(zhǔn)備工作還差一步——評(píng)語(yǔ)。包括每個(gè)人的直接上級(jí)對(duì)他的評(píng)價(jià)、評(píng)語(yǔ)、打算，評(píng)語(yǔ)里應(yīng)包括他的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、長(zhǎng)板、短板，以及他的排名（“271”）。

這里我也要再次提醒大家：我們要用人之長(zhǎng)而不是去改其短。因?yàn)橐粋€(gè)人在30歲以后就很難有很大改變了，除非遇到重大挫折或變故。每個(gè)人能開(kāi)開(kāi)心心做自己擅長(zhǎng)的事，各盡所能，已經(jīng)很了不起啦！

接著是討論和行動(dòng)部分。

討論：Top10和CEO預(yù)約時(shí)間，開(kāi)會(huì)討論每個(gè)人（每一張牌）。時(shí)間至少半天，有時(shí)候人多需要一天。如果討論每個(gè)人需要10～15分鐘，那每小時(shí)才能討論4～6個(gè)人。對(duì)應(yīng)的HR負(fù)責(zé)人也要一起參與。

行動(dòng)：討論每個(gè)人過(guò)后，一定得落實(shí)到具體行動(dòng)。比如未來(lái)1～3個(gè)月要做什么，或者再觀察一個(gè)月再定，但都要白紙黑字地記錄下來(lái)并跟進(jìn)。

最后強(qiáng)調(diào)一遍，人才盤(pán)點(diǎn)不是一堆文件，而是借著文件帶來(lái)的討論和行動(dòng)。沒(méi)有討論、沒(méi)有行動(dòng)，人才盤(pán)點(diǎn)就沒(méi)有意義。

備注：來(lái)源 | 摘自《13+1體系，打造持續(xù)健康組織》  文 | 黃旭

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當(dāng)前文章：阿里巴巴如何「人才盤(pán)點(diǎn)」-創(chuàng)新互聯(lián)
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