施耐德sap財(cái)務(wù)系統(tǒng)的簡(jiǎn)單介紹

施耐德中國及全球用的是什么ERP？特別是采購系統(tǒng)？還有就是電子招標(biāo)施耐德用的是什么？

施耐德中國及全球用的是什么ERP，還真不清楚，采購系統(tǒng)之類的，要找隊(duì)施耐德比較熟的人問問。下面是在網(wǎng)上找的一篇文章，看看有沒有價(jià)值。

創(chuàng)新互聯(lián)公司長(zhǎng)期為上千客戶提供的網(wǎng)站建設(shè)服務(wù)，團(tuán)隊(duì)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)10年，關(guān)注不同地域、不同群體，并針對(duì)不同對(duì)象提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)；打造開放共贏平臺(tái)，與合作伙伴共同營造健康的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境。為襄城企業(yè)提供專業(yè)的成都做網(wǎng)站、成都網(wǎng)站建設(shè)，襄城網(wǎng)站改版等技術(shù)服務(wù)。擁有10多年豐富建站經(jīng)驗(yàn)和眾多成功案例,為您定制開發(fā)。

施耐德電氣（中國）公司實(shí)施ERP紀(jì)實(shí)

HR/ERP等企業(yè)軟件注冊(cè)免費(fèi)試用

1999年10月9日，施耐德公司MIS 事業(yè)部經(jīng)理剛剛參加完一次指導(dǎo)委員會(huì)的會(huì)議歸來，這次會(huì)議作出了一個(gè)重大決策：總公司和兩個(gè)經(jīng)銷中心將采用分步驟策略逐步實(shí)施SAP 的ERP 軟件R/3系統(tǒng)，其中的不同功能模塊將逐個(gè)引入，此后，他們將把實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為"大爆炸"方法，即在其七個(gè)合資企業(yè)中同時(shí)實(shí)施系統(tǒng)的所有模塊。這個(gè)決策是施耐德（中國）公司一場(chǎng)變革的開始，它將使公司在不斷變化著的中國市場(chǎng)中遙遙領(lǐng)先于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并把公司業(yè)務(wù)引入美好和游刃有余的天堂境界，但是，這必然是一條布滿荊棘之路。

中國物流系統(tǒng)項(xiàng)目 (CSL)

早在1993年，施耐德作出了將大力降低戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)對(duì)國家業(yè)務(wù)管理影響的決策，于是其中國公司徹底改變了合資企業(yè)的組織方式，即在合資企業(yè)向中央SBU報(bào)告之前，合并為一個(gè)控股機(jī)構(gòu)，并向全國業(yè)務(wù)經(jīng)理報(bào)告工作。為了支持這種新戰(zhàn)略運(yùn)作，公司在新成立的"支持運(yùn)作"部門中組建了一個(gè)工程師小組，其任務(wù)是從流程的觀點(diǎn)全面觀察施耐德電氣（中國）公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作，并根據(jù)相關(guān)分析作出了戰(zhàn)略性決策，即將中國區(qū)的所有銷售和分銷活動(dòng)集中在一起。而實(shí)施這一集成戰(zhàn)略需要培養(yǎng)強(qiáng)大的物流能力，這一點(diǎn)應(yīng)該是當(dāng)時(shí)最具挑戰(zhàn)性的工作，因?yàn)楣緭碛蟹浅８呒?jí)的人才，他們接受過很好的教育，但比較缺乏經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過多年的鍛煉，他們已變得成熟，但是需要承認(rèn)他們確實(shí)沒有物流方面的經(jīng)驗(yàn)，而這樣的人才當(dāng)時(shí)也的確很難找到。于是公司對(duì)那些學(xué)習(xí)能力十分強(qiáng)的人才進(jìn)行了大量的培訓(xùn)。另外，在啟動(dòng)的每個(gè)場(chǎng)地，都將運(yùn)作部門與工程部門的工作分開。工程人員在現(xiàn)場(chǎng)，每天都會(huì)面對(duì)相同的小事故，但他們的職責(zé)是盡量保證事故不再發(fā)生，而運(yùn)作部門的職責(zé)是為客戶提供服務(wù)。事實(shí)證明，組建這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的做法取得了成功。當(dāng)然，在每個(gè)國家都啟動(dòng)經(jīng)銷中心是一件相當(dāng)危險(xiǎn)的事情，而在啟動(dòng)之初，形勢(shì)混亂也是一種正?，F(xiàn)象，而施耐德成功避開了這種混亂，兩個(gè)月之后，服務(wù)質(zhì)量便達(dá)到了很高水平，業(yè)務(wù)運(yùn)作也是井然有序。應(yīng)該說，這要?dú)w功于這些優(yōu)秀的中國人才。

隨后，3個(gè)經(jīng)銷中心相繼建立。第一個(gè)座落在上海自由貿(mào)易區(qū)，并于1998年4月投入運(yùn)營，其核心是進(jìn)口非中國合資企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品（占中國區(qū)總銷售額的大約20%）。1999年，第二個(gè)經(jīng)銷中心在北京投入運(yùn)營，它最初經(jīng)銷上海經(jīng)銷中心進(jìn)口的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在北京儲(chǔ)存。之后開始經(jīng)銷合資企業(yè)的產(chǎn)品，并將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了沒有成品庫存的合資企業(yè)。2000年，第三個(gè)經(jīng)銷中心在廣州成立。這三個(gè)經(jīng)銷中心并不會(huì)替換已經(jīng)在全國范圍內(nèi)現(xiàn)存的300個(gè)分銷商，因?yàn)榇蠹宜鶕?dān)負(fù)的角色各不相同。實(shí)施這一戰(zhàn)略要求施耐德電氣（中國）公司必須要采用集成化的信息系統(tǒng)，以取代現(xiàn)有的物流信息系統(tǒng)，即大家熟知的企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)。

ERP 實(shí)施決策

當(dāng)施耐德（中國）公司開始實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)，其信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施已高度分散。公司的大多數(shù)合資企業(yè)采用四班公司的PC 計(jì)劃系統(tǒng)，這一系統(tǒng)在MIS部門的支持下實(shí)施。上海的經(jīng)銷中心采用的是內(nèi)部開發(fā)的SDS（施耐德經(jīng)銷系統(tǒng)）物流程序包，而財(cái)務(wù)部門采用了另一種基于PC的系統(tǒng) (CIEL) 進(jìn)行財(cái)務(wù)呈報(bào)。這種分離的IT狀況反映了歷史形成的獨(dú)立運(yùn)作、多個(gè)財(cái)務(wù)部門分散管理的合資企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

實(shí)施成熟的 ERP 系統(tǒng)的決策是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。在新任財(cái)務(wù)主管于1997年9月到達(dá)中國時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己的前任在他的辦公桌上留了一個(gè)便條，告訴他應(yīng)該盡快采用新的會(huì)計(jì)軟件。當(dāng)時(shí)，所使用的法國PC會(huì)計(jì)軟件已經(jīng)越來越不適合公司發(fā)展，雖然物流問題還未凸顯出來，但遲早會(huì)隨著物流項(xiàng)目的實(shí)施而暴露出來。因此，一個(gè)適用于控股公司的財(cái)務(wù)和物流軟件套件成為必需。最終，施耐德的物流項(xiàng)目確定了要選擇法國解決方案的框架。

更確切地說，實(shí)施ERP系統(tǒng)的必要性在于中國區(qū)業(yè)務(wù)活動(dòng)的管理集成這一特點(diǎn)，而不是出于其物流運(yùn)作集中的原因。經(jīng)銷中心本身應(yīng)該可以采用SDS軟件開展物流運(yùn)作。但是，將施耐德（中國）公司作為"擁有合資企業(yè)的公司"而不是"合資企業(yè)集合體"的戰(zhàn)略調(diào)整，其目的是要將施耐德（中國）公司作為一個(gè)融合的業(yè)務(wù)實(shí)體進(jìn)行管理，而SDS軟件無法對(duì)中國所有業(yè)務(wù)活動(dòng)的詳細(xì)財(cái)務(wù)信息進(jìn)行集成。

ERP實(shí)施過程

供應(yīng)商選擇

具體到供應(yīng)商的選擇，也同樣經(jīng)歷了一個(gè)循序漸近的過程。1997年12月開始，列入施耐德電氣公司總部的三個(gè)套件被調(diào)查和分析。第一種由于不是真正的集成化系統(tǒng)而被淘汰，第二種不能充分支持本地化。最終，SAP的R/3系統(tǒng)憑借其高度的集成化和對(duì)本地化的全面支持而入選，盡管所有相關(guān)管理人員都認(rèn)為這一系統(tǒng)最為復(fù)雜，而且最難實(shí)施，它還是入選了。事實(shí)上，當(dāng)1998年R/3的財(cái)務(wù)模塊在第一個(gè)場(chǎng)地--上海經(jīng)銷中心實(shí)施時(shí)，ERP的供應(yīng)商事宜仍懸而未決。1998年初，實(shí)施了FI（R/3財(cái)務(wù)模塊），以觀察它的運(yùn)行情況；1998年4月，SAP擬定了一份針對(duì)大中國區(qū)的計(jì)劃；6月初，將計(jì)劃交給了高級(jí)管理層。當(dāng)公司開始實(shí)施財(cái)務(wù)模塊時(shí)，已經(jīng)計(jì)劃實(shí)施MM/SD（物流管理、銷售與分銷）模塊，但合資企業(yè)對(duì)此一無所知。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的想法是只有當(dāng)他們確信財(cái)務(wù)模塊能夠良好運(yùn)行，并且高級(jí)管理層確定它能夠?qū)崿F(xiàn)時(shí)，才會(huì)將這一消息告訴合資企業(yè)。因此，這個(gè)決策事實(shí)上并沒有經(jīng)過全體通過，而是一個(gè)中央決策。

增量方法

上述供應(yīng)商選擇方法意味著一種分階段的實(shí)施戰(zhàn)略，即多個(gè)模塊相繼實(shí)施；另外，一個(gè)模塊不會(huì)在所有的場(chǎng)地內(nèi)共同實(shí)施，而是選擇特定場(chǎng)地作為試點(diǎn)，經(jīng)過這些試點(diǎn)的驗(yàn)證后，后續(xù)的實(shí)施活動(dòng)才開展下去。

這樣，在1998年1月，SAP R/3的財(cái)務(wù)模塊開始在上海經(jīng)銷中心實(shí)施，同時(shí)也實(shí)施了SDS，以對(duì)該經(jīng)銷中心的物流運(yùn)作提供支持，當(dāng)然，那時(shí)已經(jīng)明確的是R/3的物流模塊將取代SDS系統(tǒng)。

下一步是在控股辦事處實(shí)施R/3財(cái)務(wù)模塊，包括地區(qū)銷售處和代表處，因?yàn)閺姆梢饬x上講，它們屬于控股公司。接下來，位于北京的第二個(gè)經(jīng)銷中心被選為R/3物流模塊的試點(diǎn)，原因是它從地理位置上更靠近總公司，從而可以更密切地進(jìn)行監(jiān)控。所不同的是，在這里，創(chuàng)辦新經(jīng)銷中心與實(shí)施R/3的新物流模塊是同步進(jìn)行的。

團(tuán)隊(duì)

實(shí)施流程的第一階段是以擁有20年財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)且在中國擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的外派人員為依托的，并得益于兩名MIS人員和三名財(cái)務(wù)人員組成的內(nèi)部小團(tuán)隊(duì)的大力幫助。該外派人員的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)使自己能夠根據(jù)功能強(qiáng)大的財(cái)務(wù)軟件工具應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的基準(zhǔn)，對(duì)SAP在第一階段雇用的外部顧問進(jìn)行評(píng)估。當(dāng)該人員于1998年7月離開后，一個(gè)中國經(jīng)理被委派負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目，但他顯然缺乏自信。于是，他多方尋求支持，最終找到了PWC公司的一名顧問。這個(gè)顧問每個(gè)月來兩三次，為期6個(gè)月，即直至財(cái)務(wù)模塊在總公司和地區(qū)銷售辦事處和代表處實(shí)施完成。

也正因?yàn)檫@個(gè)過程，施耐德（中國）公司與PWC形成了良好的合作關(guān)系，并繼續(xù)在項(xiàng)目實(shí)施的第二階段以及物流模塊的安裝這一更復(fù)雜階段進(jìn)行合作。然而，施耐德電氣（中國）公司更希望培養(yǎng)自己的ERP實(shí)施人才，以降低對(duì)外部顧問的依賴程度并節(jié)約費(fèi)用。對(duì)此，PWC提供了一些指導(dǎo)，而主要的咨詢工作由屬于MIS部門的所謂內(nèi)部顧問承擔(dān)，且每人專門負(fù)責(zé)一個(gè)R/3模塊。

對(duì)于該項(xiàng)目，團(tuán)隊(duì)成員的選擇工作十分特殊和關(guān)鍵，他們都代表不同的職能部門?？傮w來說，每個(gè)角色都由知識(shí)淵博的用戶（所謂關(guān)鍵用戶）承擔(dān)。由于ERP實(shí)施項(xiàng)目嵌入在更廣泛的CLS項(xiàng)目中，因此，施耐德電氣（中國）公司在支持運(yùn)作部門內(nèi)部組建了一個(gè)叫OMC（訂單管理循環(huán)）小組的工程團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)分析與重新設(shè)計(jì)公司的物流流程。OMC小組是實(shí)現(xiàn)用戶和 MIS 人員之間交互與交流機(jī)制的一部分，事實(shí)上，公司一直將OMC人員稱為關(guān)鍵用戶，而且是一種超級(jí)關(guān)鍵用戶。在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，這些人必須做到一點(diǎn)：下一次實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，他們會(huì)知道實(shí)施流程該是怎樣，并與顧問一同加速流程的實(shí)施。

當(dāng)然，這個(gè)小組也讓管理層有另外的擔(dān)憂：他們擔(dān)心這些年輕而缺乏經(jīng)驗(yàn)的人不知道該軟件應(yīng)怎樣使用，從而降低實(shí)際的的使用效率。公司方面希望SAP 應(yīng)該向前邁進(jìn)一步、兩步、甚至是十步，直到2005年。但有時(shí)，他們卻擔(dān)心這些年輕人根本沒有這種遠(yuǎn)景規(guī)劃。

指導(dǎo)委員會(huì)

指導(dǎo)委員會(huì)由支持運(yùn)作部主管、財(cái)務(wù)主管、MIS主管和PWC高級(jí)顧問組成。最初，銷售主管也參與到了其中，但從1999年6月起，這個(gè)職位就一直空缺。雖然原定計(jì)劃是指導(dǎo)委員會(huì)每月召集一次，但實(shí)際上是每隔一個(gè)月一次。指導(dǎo)委員會(huì)的職責(zé)是對(duì)所有的問題作出審查，但最初他們并沒有真正開展工作，而且也沒有效率，原因也許因?yàn)橄嚓P(guān)決策還沒有正式出臺(tái)。

"代購訂貨"問題

一旦項(xiàng)目范圍與硬件體系結(jié)構(gòu)確定以后，ERP實(shí)施流程的主要活動(dòng)就是對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行定制。定制過程的最大困難是確保系統(tǒng)可以有效地處理所要求的業(yè)務(wù)流程，同時(shí)又能夠充分利用系統(tǒng)中內(nèi)置的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行知識(shí)總結(jié)。然而，在軟件實(shí)現(xiàn)的流程和現(xiàn)有或預(yù)期業(yè)務(wù)流程的要求之間經(jīng)常存在著差距。另外，改變現(xiàn)有被認(rèn)為高效的組織流程和結(jié)構(gòu)所投入的成本，必將減少因采用更符合系統(tǒng)能力的流程而獲得的效益。與此相似，改變軟件的成本必將減少因采用更能滿足特定業(yè)務(wù)要求的軟件而獲得的效益。于是，施耐德電氣（中國）公司最后決定，在大多數(shù)情況下還是改變軟件，而不是改變業(yè)務(wù)流程。負(fù)責(zé)ERP實(shí)施流程的項(xiàng)目經(jīng)理這樣思考這一折衷方案："我們僅將SAP標(biāo)準(zhǔn)功能應(yīng)用于部分業(yè)務(wù)流程，并自行開發(fā)了多種程序，用于增強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)的功能，并滿足我們用戶的要求。當(dāng)然這種做法耗資巨大，下一次，我們也許會(huì)更多地使用標(biāo)準(zhǔn)功能。"

實(shí)施過程中還出現(xiàn)了一個(gè)特殊問題，它幾乎占到了所有問題的60%。是關(guān)于一個(gè)特定的訂購流程，叫"代購訂貨"。具體而言就是，一些特殊產(chǎn)品沒有庫存，如果有客戶要貨，則需要專門為其從法國訂購，到達(dá)倉庫后再發(fā)送給客戶。如果客戶最后又不想要該產(chǎn)品，則該產(chǎn)品遲早要報(bào)廢。使用SAP系統(tǒng)后，如果遇到"代購訂貨"或"按單交付"的訂單，則產(chǎn)品并不轉(zhuǎn)到庫存中。在收到產(chǎn)品那一刻，它即已記為產(chǎn)品銷售成本，但實(shí)際上并沒有發(fā)生銷售額，這樣，公司的存貨就是有悖事實(shí)，從而造成產(chǎn)品銷售成本錯(cuò)誤、毛利錯(cuò)誤、利潤錯(cuò)誤，以致所有后續(xù)的錯(cuò)誤。

最后，經(jīng)過折衷制定了這樣一個(gè)決策：采用"按庫存交付"流程，而不是"按訂單交付"流程。但這樣，銷售訂單和采購訂單之間也就失去了鏈接，而這意味著有些客戶由于訂單丟失或者他們訂購的產(chǎn)品用作履行其他訂單而無法收到產(chǎn)品。及時(shí)交付率也會(huì)暫時(shí)從95%降到了87%。最初，問題還沒有那么嚴(yán)重，當(dāng)新的物流系統(tǒng)首先在北京經(jīng)銷中心實(shí)施的時(shí)候，這個(gè)問題開始顯現(xiàn)出來并日益嚴(yán)重。后來這個(gè)問題通過另一個(gè)批處理程序得到了解決，該程序需每天運(yùn)行一次，但要對(duì)問題形成那一周出現(xiàn)的情況進(jìn)行整理則需要花費(fèi)一些時(shí)間。而且，這種解決方案實(shí)質(zhì)上讓客戶承擔(dān)了很大損失，而且增加了物流人員的工作強(qiáng)度。

數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換問題

系統(tǒng)投入運(yùn)行前的最后一步是將舊有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)傳輸?shù)叫孪到y(tǒng)中，這就是所謂的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換過程。這個(gè)過程除了可能涉及到的技術(shù)復(fù)雜性外，最常遇到的一個(gè)問題就是數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。例如，在R/3中，如果單據(jù)中沒有與產(chǎn)品信息建立相關(guān)鏈接，則該系統(tǒng)無法繼續(xù)處理訂單。與此相似，R/3中有大量用于輸入數(shù)據(jù)的自動(dòng)控件，如果不能滿足，則數(shù)據(jù)處理過程會(huì)自動(dòng)停止。因此，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換不僅意味著數(shù)據(jù)從一個(gè)文件移動(dòng)到另一個(gè)文件，并保證數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的不變，還要確保數(shù)據(jù)的內(nèi)容與運(yùn)行新系統(tǒng)所需的標(biāo)準(zhǔn)相符，即在語義和句法級(jí)別方面都要保證數(shù)據(jù)的正確性。

由于任何交易系統(tǒng)中都存在大量的數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的任務(wù)相當(dāng)繁重。實(shí)際上，除了投入大量費(fèi)用逐一檢查數(shù)據(jù)的每一事項(xiàng)外，成功完成數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的唯一方法就是進(jìn)行全面的測(cè)試轉(zhuǎn)換，也就是將整個(gè)數(shù)據(jù)庫移到新系統(tǒng)中，并在投入實(shí)際運(yùn)行之前在現(xiàn)實(shí)世界條件下運(yùn)行該系統(tǒng)。但很可惜，施耐德電氣（中國）公司并沒有這樣做。因?yàn)樽孕?，他們略去了本?yīng)該進(jìn)行的真正的轉(zhuǎn)換，而只是進(jìn)行了測(cè)試性轉(zhuǎn)換。結(jié)果證明這是一個(gè)巨大的錯(cuò)誤。另外，在系統(tǒng)開通之后，MIS部門因?yàn)槊τ诮鉀Q數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，沒有與用戶進(jìn)行充足的溝通，告訴他們問題的存在。用戶繼續(xù)以無效格式在R/3中輸入數(shù)據(jù)，最終使問題更加惡化。最終，公司另外花費(fèi)了一個(gè)月時(shí)間才解決上述問題。

項(xiàng)目成果

盡管施耐德（中國）公司在實(shí)施過程中遇到了一些重大問題，最終還是成功地實(shí)現(xiàn)了原計(jì)劃目標(biāo)-構(gòu)建"MIS 骨架"，對(duì)集中中國區(qū)所有銷售和經(jīng)銷活動(dòng)的新戰(zhàn)略提供支持，即形成一個(gè)"擁有合資企業(yè)的公司"，而不是合資企業(yè)的集合體。ERP的實(shí)施使施耐德（中國）公司不僅能夠處理本項(xiàng)目中涉及的物流問題，而且可以從業(yè)務(wù)的觀點(diǎn)去管理這個(gè)實(shí)體。這就是說，施耐德（中國）物流與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集成是該項(xiàng)目的核心所在，這一集成過程在1999年11月本期項(xiàng)目結(jié)束時(shí)即告完成。

此外，項(xiàng)目管理目標(biāo)也基本實(shí)現(xiàn)。由于"代購訂貨問題"和"數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換問題"的存在，在上海經(jīng)銷中心的實(shí)施比原計(jì)劃推遲了一個(gè)月。但系統(tǒng)的實(shí)施并沒有超出預(yù)算，這意味著無需在項(xiàng)目中投入額外資源即可順利解決問題。最初，每個(gè)人都擔(dān)心會(huì)看到一些意外，因?yàn)閷?shí)施SAP系統(tǒng)非常困難，而且耗資巨大，但事實(shí)上并未出現(xiàn)意外。而且，實(shí)施SAP的系統(tǒng)并沒有那么困難，其他軟件產(chǎn)品也存在同樣的問題。在中國，決策的前置期非常短，如果出現(xiàn)問題，企業(yè)其實(shí)更應(yīng)該預(yù)測(cè)到，這并非SAP的問題，而是管理和準(zhǔn)備方面的問題。

對(duì)于財(cái)務(wù)模塊，結(jié)果非常令人滿意。幾乎所有目標(biāo)都已實(shí)現(xiàn)，并涵蓋了所有在線用戶的數(shù)量以及財(cái)務(wù)信息的廣度和深度。例如，對(duì)于控股公司的任何產(chǎn)品種類或場(chǎng)地，現(xiàn)在都可以實(shí)時(shí)進(jìn)行費(fèi)用查詢。此外，新的集團(tuán)會(huì)計(jì)和法定會(huì)計(jì)已整合到一起。

然而，用戶有一些不滿意。由于解決"代購訂貨"問題的特殊方法，最終用戶必須承擔(dān)更大的工作量。另外，在北京經(jīng)銷中心的項(xiàng)目實(shí)施之前，用戶并沒有使用其他系統(tǒng)，他們對(duì)新系統(tǒng)充滿熱情，而上海經(jīng)銷中心的用戶則認(rèn)為新系統(tǒng)比舊系統(tǒng)（SDS）復(fù)雜得多。經(jīng)銷中心的最終用戶則希望更早參與到項(xiàng)目中，并且希望接受更深入的培訓(xùn)。

未來挑戰(zhàn)

下一步是在所有七個(gè)合資企業(yè)中實(shí)施R/3。高級(jí)經(jīng)理們預(yù)測(cè):這個(gè)過程仍然會(huì)出現(xiàn)問題，但卻可以解決。有些經(jīng)理可能會(huì)抵制R/3系統(tǒng)的實(shí)施，因?yàn)檫@樣會(huì)使他們的自治權(quán)降低。但因?yàn)槠髽I(yè)的資源非常有限，難以做到同時(shí)全面開始實(shí)施，只能從更具開放性和正在著手進(jìn)行的事情入手。阻力一定會(huì)有，但那時(shí)的情況猶如是多米諾骨牌而勢(shì)不可擋。

最后，項(xiàng)目實(shí)施的下一個(gè)階段的成功將得益于項(xiàng)目組成員的激情和專業(yè)技能。施耐德（中國）公司的目標(biāo)是建立一個(gè)由小型的內(nèi)部SAP顧問和業(yè)務(wù)流程專家組成的能力中心。當(dāng)然，這同樣會(huì)遇到新的挑戰(zhàn)，當(dāng)他們接受完整的培訓(xùn)之后，會(huì)將學(xué)到的知識(shí)在別處實(shí)施SAP系統(tǒng)，而這并非是豐厚的報(bào)酬可以解決的，雖然施耐德已經(jīng)注意到這樣的結(jié)果并做了適當(dāng)?shù)呐Γ匀话堰@看作是一種潛在的挑戰(zhàn)。

應(yīng)該說，到目前為止，項(xiàng)目的實(shí)施取得了巨大的成功，這為公司在中國市場(chǎng)上確立獨(dú)特的戰(zhàn)略地位奠定了基礎(chǔ)，并拉開了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。當(dāng)然，更長(zhǎng)的甚至更艱難的路還在其后。

SAP系統(tǒng)是什么？怎么操作

SAP 是REP軟件，功能強(qiáng)大可以幫助企業(yè)規(guī)避一些問題，規(guī)范流程。有許多模塊根據(jù)公司不同的需求來購買?，F(xiàn)在SAP也開始發(fā)展mobile模塊。某種程度上一些功能和oracle效果相同，但是SAP更全面相對(duì)花費(fèi)也更昂貴。ERP系統(tǒng)對(duì)現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展很重要。

操作來說很復(fù)雜，需要對(duì)應(yīng)公司的建設(shè)結(jié)構(gòu)來操作，每個(gè)公司都不可能完全一樣。而且想要進(jìn)行SAP的操作需要進(jìn)行專業(yè)課程訓(xùn)練，要了解SAP的概念才能夠很好地使用它。

擴(kuò)展資料：

SAP系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)：

1，SAP是全球所有ERP產(chǎn)品中對(duì)企業(yè)構(gòu)架和財(cái)務(wù)控制考慮得最細(xì)致的系統(tǒng)，也是整體控制邏輯和整體系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)，可以讓企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)的管理理念。

2，對(duì)產(chǎn)品在各種行業(yè)的適用性考慮得最多的系統(tǒng)，及應(yīng)用的行業(yè)最廣。

3，SAP系統(tǒng)是整體穩(wěn)定性最好的系統(tǒng)。

4，如中國最大的幾家企業(yè)集團(tuán)（中石油、中石化、中海油、幾個(gè)鋼鐵集團(tuán)等等）如果要在整個(gè)企業(yè)全面展開各個(gè)專業(yè)的、統(tǒng)一的ERP實(shí)施，SAP是唯一能適合的產(chǎn)品，特別是財(cái)務(wù)模塊。

5，應(yīng)用最廣的產(chǎn)品。它集成性好，財(cái)務(wù)、物資、項(xiàng)目、設(shè)備、人力資源等等功能都具備。

sap是什么財(cái)務(wù)軟件

SAP系統(tǒng)是一套企業(yè)資源管理軟件系統(tǒng)，具有現(xiàn)代化、信息化、智能化的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)，能夠?yàn)槠髽I(yè)管理問題的解決提供參考意見，同時(shí)可以為企業(yè)發(fā)展做出系統(tǒng)規(guī)劃。

SAP的一整套程序是針對(duì)所有企業(yè)的一種數(shù)據(jù)和應(yīng)用集成方法，它將業(yè)務(wù)和技術(shù)進(jìn)步融入了一個(gè)綜合性的高品位的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，即商品化軟件系統(tǒng)。SAP的主打產(chǎn)品R/3是用于分布式客戶機(jī)/服務(wù)器環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)ERP軟件.

主要功能模塊包括：銷售和分銷、物料管理、生產(chǎn)計(jì)劃、質(zhì)量管理、工廠維修、人力資源、工業(yè)方案、辦公室和通信、項(xiàng)目系統(tǒng)、資產(chǎn)管理、控制、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。R/3適用的服務(wù)器平臺(tái)是：Novell、Netware、NTServer、OS400、Unix，

適用的數(shù)據(jù)庫平臺(tái)是：IBMDB2、Informix、MSSQLServer、Oracle，支持的生產(chǎn)經(jīng)營類型是：按定單生產(chǎn)、批量生產(chǎn)、合同生產(chǎn)、離散型、復(fù)雜設(shè)計(jì)生產(chǎn)、按庫存生產(chǎn)、流程型，其用戶主要分布在航空航天、汽車、化工、消費(fèi)品、電器設(shè)備、電子、食品飲料等行業(yè)。

財(cái)務(wù)sap系統(tǒng)是什么

你想說的是SAP FICO是吧，可以參考一下

財(cái)務(wù)知識(shí)點(diǎn)

·科目表位于公司代碼(companycode)之上，集團(tuán)(client)之下?？颇勘淼目颇吭诳傎~的主數(shù)據(jù)中維護(hù)。

· 在 SAP 中的科目沒有 1 ， 2 ， 3 級(jí)科目的分法，全部是一級(jí)科目?？颇看a長(zhǎng)度為 8 位，在報(bào)表層次，會(huì)根據(jù)科目代碼的前 4 位編碼匯集成一個(gè)科目顯示。

·統(tǒng)馭科目不用來直接記賬，它是由應(yīng)收模塊、應(yīng)付模塊和固定資產(chǎn)模塊直接過賬的。

·總賬科目的錄入需遵循“有借必有貸，借貸必相等”的原則。借貸兩邊都需同時(shí)錄入。對(duì)于應(yīng)收、應(yīng)付的發(fā)票錄入，則單邊即可。系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)根據(jù)所選的客戶或供應(yīng)商生成雙邊分錄。

· SAP 的憑證類別基本分為收、付、轉(zhuǎn)三類，和傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)憑證分類一樣。

o SA ，總帳憑證。 ( 轉(zhuǎn)帳憑證 )

o KA ，供應(yīng)商憑證。 ( 付款憑證 )

o KR ，應(yīng)付供應(yīng)商憑證。 ( 付款憑證 )

o KG ，供應(yīng)商轉(zhuǎn)來的經(jīng)字發(fā)票， SAP 稱為貸方憑證。 ( 付款憑證 )

o KZ ，付款給供應(yīng)商的憑證。 ( 付款憑證 )

o DA ，顧客憑證。 ( 收款憑證 )

o DR ，開具發(fā)票給顧客的憑證。 ( 收款憑證 )

o DG ，開具紅字發(fā)票給顧客的憑證。 ( 收款憑證 )

o DZ ，向顧客收款的憑證。 ( 收款憑證 )

o AA ，與固定資產(chǎn)相關(guān)的憑證。

·特殊總帳標(biāo)記有A，B，C，D四種，分別對(duì)應(yīng)預(yù)收賬款，應(yīng)收票據(jù)，預(yù)收款請(qǐng)求和擔(dān)保。

CO 知識(shí)點(diǎn)

· 一個(gè)成本控制范圍下可包含一個(gè)公司代碼，也可包含多個(gè)公司代碼。

· 成本流和成本對(duì)象是管理會(huì)計(jì)的基本概念。成本流描述企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值流，像是穿梭在企業(yè)中的河道。而成本對(duì)象則像是一個(gè)個(gè)湖泊，起來收集成本的作用。

· 管理會(huì)計(jì)憑證記錄了什么性質(zhì)的成本 ( 多數(shù)為損益 ) 從哪里流向哪里。它也借用了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中的 “ 借 / 貸 ” 的概念。如：

· 借：成本的流入

· 貸：成本的流出

· 管理會(huì)計(jì)憑證不像財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)憑證那樣借貸必相等。當(dāng)管理會(huì)計(jì)憑證的借貸方都是成本對(duì)象時(shí)，借貸才會(huì)相等。

· 成本要素是用來描述管理會(huì)計(jì)中成本流本質(zhì)的一個(gè)概念。成本要素分兩大類，一類是初級(jí)成本要素，對(duì)應(yīng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)中的損益類科目。另一類是次級(jí)成本要素，可用來描述管理會(huì)計(jì)內(nèi)部各成本對(duì)象間成本流轉(zhuǎn)時(shí)的成本性質(zhì)。也就是說可以把同類的損益類科目設(shè)置成一個(gè)次級(jí)成本要素，以便歸集費(fèi)用進(jìn)行分?jǐn)偟礁鞑块T。

· 生產(chǎn)訂單狀態(tài)

· TECO 技術(shù)實(shí)現(xiàn)

· REL 已釋放

· CRTD 建立

· PCNF 部分確認(rèn)

· DLV 交貨

·GMPS已過賬的貨物移動(dòng)

· MANC 未檢查物料可用性

· NTUP 日期未更新

· PCC 使用的生產(chǎn)成本歸集器

· PRC 預(yù)花費(fèi)

· SETC 結(jié)算規(guī)則維護(hù)

· KS01 創(chuàng)建成本中心

· KSH1 創(chuàng)建成本中心組

· KA01 創(chuàng)建初級(jí)成本要素，需對(duì)應(yīng)科目表中的損益類科目

· KA06 創(chuàng)建次級(jí)成本要素

· KP26 輸入成本中心的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)量

· KP06 輸入成本中心的標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用

· KSPI 計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)價(jià)格

· KSU5 建立和執(zhí)行費(fèi)用分?jǐn)傃h(huán)

· KB31N 輸入分?jǐn)傊笖?shù)

· CK11N 計(jì)算成品的標(biāo)準(zhǔn)成本

· CK24 標(biāo)記并發(fā)布物料的標(biāo)準(zhǔn)成本

· KKAX 計(jì)算在產(chǎn)品

· MFN1 、 CON2 實(shí)際作業(yè)價(jià)格重估

· KOB1 查看成本信息

· KKS2 計(jì)算差異

·KO88結(jié)算定單

· OKP1 CO 開關(guān)帳

財(cái)務(wù)專業(yè)術(shù)語表

· chart of accounts----- 科目表

· fiscal year----- 會(huì)計(jì)年度

· document----- 憑證

· posting priods----- 過帳期間 (OB52)

· activity type----- 作業(yè)類型

· overhead----- 間接費(fèi)用

· credit----- 貸方

網(wǎng)站欄目：施耐德sap財(cái)務(wù)系統(tǒng)的簡(jiǎn)單介紹
鏈接分享：http://bm7419.com/article42/ddejdhc.html

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