新零售的前世今生

這場資本的風(fēng)暴伴隨著電商的崛起開始初現(xiàn)端倪。

電商從誕生起，便伴隨著傳統(tǒng)零售甚至實(shí)體經(jīng)濟(jì)對其的口誅筆伐，更有甚者認(rèn)為，傳統(tǒng)行業(yè)的不景氣，就是電商的沖擊造成的。其實(shí)不然，電子商務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展大趨勢下的產(chǎn)物，按照“風(fēng)口論”的觀點(diǎn)，資本嗅到了新風(fēng)向的味道，自然一哄而上，所以當(dāng)時(shí)的傳統(tǒng)行業(yè)之難，在于資本的“喜新厭舊”，更在于自身對于前景動(dòng)向認(rèn)知上的缺乏。

電商的興起是新零售整體謀篇布局下的第一步。通過打破購物時(shí)間，突破消費(fèi)場景的方式增加消費(fèi)者的購物頻次，重構(gòu)了消費(fèi)者對于“場”的認(rèn)知。網(wǎng)絡(luò)虛擬的“場”也可以進(jìn)行購物消費(fèi)。伴隨著“場”的更新，也出現(xiàn)了“流量”的概念。引線下的客流變?yōu)榫€上的“流量”，流量驅(qū)動(dòng)下的電商紅利，使得資本瘋狂擁入，淘寶、天貓、京東等眾多巨頭粉墨登場。然而，隨著參與者越來越多，PC端的電商紅利自然越攤越少，此時(shí)，隨著智能手機(jī)的興起，又為巨頭們開辟了新的疆場，但這一時(shí)期零售行業(yè)的發(fā)展也更為復(fù)雜。

直播開始出現(xiàn)，網(wǎng)紅開始大行其道，越來越多的中小企業(yè)甚至草根群眾的加入，踏破了這場角逐的門檻。市場競爭更加充分，信息更加透明，使得消費(fèi)者對于產(chǎn)品的質(zhì)量要求也越來越高，因此企業(yè)端也不得不被倒逼著進(jìn)行產(chǎn)品的質(zhì)量升級，以質(zhì)量為核心，完成“貨”的升級。同時(shí)，又得益于花唄、借唄、京東白條等網(wǎng)貸的興起，顧客的消費(fèi)欲望不斷地被刺激，流量也就隨之迎來了爆發(fā)。

第三步就是大數(shù)據(jù)推動(dòng)。大數(shù)據(jù)帶來了“人”的重構(gòu)。在這一時(shí)期，“需求”成為了主要課題，大數(shù)據(jù)對于“制造需求”方面有著無可替代的優(yōu)越性：企業(yè)通過數(shù)據(jù)的整理、人物畫像、趨勢分析等可以總結(jié)、制造出下一個(gè)即將到來的新需求增長點(diǎn)，從而帶動(dòng)消費(fèi)者新的需求，同時(shí)，在“滿足需求”方面，根據(jù)消費(fèi)者平時(shí)瀏覽搜索的習(xí)慣，大數(shù)據(jù)可以通過算法挖掘出其潛在需求，繼而進(jìn)行定向的廣告投放，產(chǎn)生一種類似于“讀心術(shù)”的效果?！靶枨鬄橄取背蔀榱恕叭恕敝貥?gòu)的核心?？v觀電商的興起、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的高速發(fā)展、大數(shù)據(jù)分析的強(qiáng)力驅(qū)動(dòng)這三個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，不難發(fā)現(xiàn)，資本逐步地完成了“人、貨、場”三個(gè)要素的創(chuàng)造性發(fā)展，同時(shí)，也完成了流量從產(chǎn)生到爆發(fā)的不斷積累。

此時(shí)零售業(yè)業(yè)態(tài)就像一個(gè)上游蓄滿水并且不斷有水源注入的水庫，下游是由升級后的人、貨、場三方圍成的蓄水池。上游流量的積壓，不及時(shí)做好向下的導(dǎo)流，對于上游下游來說都是危機(jī)四伏的。如何導(dǎo)流？升級后的人、貨、場，是否能承受住流量沖擊后的壓力？導(dǎo)流多少合適？新零售為此時(shí)的零售業(yè)提供了新的思路，同時(shí)新零售業(yè)態(tài)下，一些企業(yè)創(chuàng)新的嘗試，也為當(dāng)下零售業(yè)的相關(guān)者，提供了有益的借鑒。大致可以把當(dāng)下新零售的嘗試分為三個(gè)梯隊(duì)。

第一梯隊(duì)：資本為王

以盒馬鮮生和每日優(yōu)鮮為例。盒馬的成功很大程度上改變了生鮮的“賣法”。在電商時(shí)代，生鮮類產(chǎn)品一直是眾多品類商品中最難打開局面的，這種尷尬的窘境貫穿了電商時(shí)代的始終。這和其產(chǎn)品自身屬性有著密切關(guān)系：首先，生鮮產(chǎn)品保質(zhì)期較短，庫存的積壓使得商家不得不進(jìn)行自身冷庫建設(shè)，或租用第三方冷庫，這就造成了成本的第一次增加。運(yùn)送時(shí)，為了保證商品從B端到C端這段時(shí)間內(nèi)的質(zhì)量，商家必須要對鮮生品進(jìn)行特殊材料的包裝，這就造成了第二次成本的增加。同時(shí)，一旦商品到C端出現(xiàn)質(zhì)量上的問題，商家又不得不為此而買單。電商時(shí)代的生鮮銷售，成本高、客戶體驗(yàn)差，因此一直為人所詬病。新零售業(yè)態(tài)下，盒馬鮮生讓這塊電商時(shí)期的“死地”迸發(fā)出生命力。針對線上生鮮客戶體驗(yàn)差的問題，盒馬鮮生開設(shè)線下店，通過線下購買和品嘗，讓顧客對于盒馬鮮生的質(zhì)量有一個(gè)心理上的肯定，之后通過會員運(yùn)營、線上互動(dòng)的模式把顧客引流到線上。關(guān)于生鮮質(zhì)量的問題，盒馬鮮生采取“超市前置倉”的模式，超市本身就是一個(gè)前置倉，線上下單超市出貨，保證生鮮品質(zhì)。每日優(yōu)鮮在前置倉方面做得也是可圈可點(diǎn)。去年9月，每日優(yōu)鮮提出“百城萬倉一戶”的大膽設(shè)想，試圖讓前置倉在百城滿地開花。其實(shí)這種在下游的前置倉模式，前期需要大量資本的投入，是一種名副其實(shí)的“燒錢”模式。這種模式看似成本高，可一旦到后期成熟以后，前期建設(shè)成本就會被后期流量帶來的紅利所稀釋，并且形成門檻，把當(dāng)初忽略前置倉建設(shè)的生鮮企業(yè)排除在規(guī)則之外?；貧w盒馬鮮生，它保證質(zhì)量的另一個(gè)手段就是大數(shù)據(jù)收集整理。通過搜集一段時(shí)間內(nèi)生鮮產(chǎn)品的訂單量、銷量等信息，分析出一家門店輻射區(qū)域內(nèi)顧客的購物偏好，從而定向鋪貨，減少了庫存積壓，提高了庫存周轉(zhuǎn)率，確保了生鮮品質(zhì)量，同時(shí)也達(dá)到了成本可控的目的。在冷鏈運(yùn)輸環(huán)節(jié)，盒馬采取的是第三方外包模式，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是短期上避免了自建冷鏈的成本支出和冷鏈日常維護(hù)改造帶來的成本激增，但長期來看，外包冷鏈?zhǔn)沟煤旭R鮮生無法實(shí)現(xiàn)從生鮮入庫到生鮮最終到達(dá)客戶手中這一鏈條的全覆蓋，不利于成本把控和未來競爭。反觀每日優(yōu)鮮，它提出“冷源+時(shí)間冷鏈”的概念，從短期來看，自建冷鏈成本高企，冷鏈技術(shù)的升級維護(hù)受制于資金的影響較大，一旦資金出現(xiàn)困難，冷鏈升級維護(hù)落后于同行業(yè)，那么就會產(chǎn)生巨大的機(jī)會成本。但自建冷鏈也會有其優(yōu)勢，就是牢牢地把握住了生鮮產(chǎn)品從入庫到出庫的整個(gè)環(huán)節(jié)，從長遠(yuǎn)看，會降低企業(yè)的成本。再從產(chǎn)品采購的源頭分析，盒馬鮮生是商務(wù)部上海重要產(chǎn)品追溯體系建設(shè)示范項(xiàng)目單位之一，顧客掃描二維碼，就可以進(jìn)行產(chǎn)品的溯源，通過技術(shù)手段，讓消費(fèi)者吃得放心，同時(shí)信任感倍增。而每日優(yōu)鮮則成立生態(tài)基金，著力布局前端，通過下游信息向上游的傳遞，指導(dǎo)上游精準(zhǔn)地加工生產(chǎn)，達(dá)到下游的需求與上游供給側(cè)的匹配。

第二梯隊(duì)：互惠共贏

社區(qū)團(tuán)購得益于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的升級，以及微信等社交工具的普及。大致流程是這樣的：平臺帶著流量與各類產(chǎn)品的B端談?wù)劭?，爭取到B端大讓步，之后談好后的價(jià)格發(fā)布到平臺，團(tuán)長基于自身影響力和公信力，組成有著強(qiáng)大客戶黏性的微信群，將平臺產(chǎn)品生成鏈接發(fā)布在群中，群員們通過點(diǎn)擊鏈接進(jìn)行預(yù)購。當(dāng)天在平臺下單，次日B端發(fā)貨至團(tuán)長指定的提貨點(diǎn)，群員上門自提。通過這種模式，達(dá)到了B端、平臺、團(tuán)長、會員四方的共贏。首先看B端，最明顯的就是會員購買產(chǎn)品帶來的收益，同時(shí)，因?yàn)椴扇【€上預(yù)售方式，訂單指導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)，信息透明度高，避免了庫存產(chǎn)品的積壓。再看平臺，預(yù)售模式雖然讓平臺產(chǎn)生了預(yù)收賬款，形成短期負(fù)債，但就風(fēng)險(xiǎn)來講，這種短期風(fēng)險(xiǎn)很大一部分是由于貨物質(zhì)量、客戶退貨形成的。就風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性來說，由于平臺發(fā)布的產(chǎn)品普遍價(jià)格較低，就算用戶收到之后發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題，很大可能也會因?yàn)槔鎿p失較小而不予追究。而一旦退貨發(fā)生，相關(guān)問題責(zé)任是由B端承擔(dān)的，因此大多數(shù)情況下平臺可以置身事外。同時(shí)，這種短期負(fù)債產(chǎn)生了大量的現(xiàn)金流，這也是各大資本對于這種社區(qū)團(tuán)購平臺青眼有加的重要考量因素之一。其次是團(tuán)長方面，團(tuán)長的選擇一般以寶媽或者便利店店長為主，這種平臺工作相對來說任務(wù)量不大，時(shí)間上也較為靈活，最重要的是通過產(chǎn)品銷售，團(tuán)長還可以得到一定比例的提成。最后是會員。會員購入的商品因?yàn)樯倭酥虚g商，購入價(jià)格普遍較低，單就價(jià)格來說，社區(qū)團(tuán)購平臺還是具有一定競爭優(yōu)勢的。

總的來說這種基于信任和影響力形成的團(tuán)購模式，對下可以通過團(tuán)長的經(jīng)營與日常社交形成會員的裂變；對上也可以通過匯聚強(qiáng)大的需求，把B端拉到談判桌前議價(jià)。讓“人”對于產(chǎn)品低價(jià)的需求得到極大的滿足，讓“貨”跳過了中間商直接到達(dá)消費(fèi)者手中，讓“場”搬進(jìn)了社區(qū)，走到了自己身邊。但相對于新零售的目前發(fā)展來說，依然有其不足之處，首先在“人”的方面，顧客對于產(chǎn)品的體驗(yàn)感并沒有增加；在“貨”的方面，雖然價(jià)格上有其優(yōu)勢，但由于定位于低價(jià)，大品牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)過市場競爭的洗禮，在價(jià)格方面已經(jīng)難以有大調(diào)整，同類的部分小品牌、低質(zhì)產(chǎn)品，由于原材料等問題，降價(jià)空間要大于優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。在價(jià)格競爭下，劣幣逐良幣的現(xiàn)象更為明顯，因此很多平臺有時(shí)為了議價(jià)空間，會和一些質(zhì)低價(jià)廉的生產(chǎn)商合作，因此，在“貨”方面，社區(qū)團(tuán)購平臺依然有其短板。

第三梯隊(duì)：創(chuàng)新引領(lǐng)

這一梯隊(duì)可謂是創(chuàng)新引領(lǐng)下的八仙過海各顯神通。第一個(gè)是喜茶。“排隊(duì)七小時(shí)”“黃牛加價(jià)代購”??喜茶創(chuàng)造了一個(gè)讓“飲品界扛把子”的星巴克都為之注目的奇跡。不妨看一下一位普通年輕人小A的“買喜茶攻略”：小A在微博、朋友圈被喜茶“種草”，為了“拔草”她就近去了一家喜茶店?？墒堑觊T口排起了長隊(duì)，目測還要很久，于是，掏出手機(jī)，拍照、“打卡”、發(fā)朋友圈，一氣呵成，引得一番回復(fù)、“吐槽”。等到終于排到了自己，看著門店設(shè)計(jì)這么有格調(diào)，自己又等了這么久，當(dāng)然要“獎(jiǎng)勵(lì)”一下自己啦！于是，又是拍照、“打卡”、發(fā)朋友圈。對于小A來說，從排隊(duì)開始，到在柜臺前下單取貨，到走出店門，僅僅與喜茶發(fā)生了一次直接的觸點(diǎn)（下單取貨）便引發(fā)了兩次關(guān)于喜茶的話題裂變，我們再看看喜茶在這個(gè)過程中除去提供自身產(chǎn)品外做了什么，大致分為兩步：在前端上，通過微博、朋友圈等社交平臺制造話題，組織一些線上活動(dòng)，引發(fā)關(guān)注。在終端的門店，通過獨(dú)特的裝潢設(shè)計(jì)帶動(dòng)視覺體驗(yàn)，讓年輕人拍照“打卡”，變線下客流為線上流量，又通過年輕人的話題互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)流量的裂變。喜茶的經(jīng)營策略，就是一個(gè)不斷擴(kuò)大的閉環(huán)，由線上話題開始，轉(zhuǎn)移到線下體驗(yàn)、C端裂變，最終又落腳到線上話題。而這一閉環(huán)的核心就是一杯喜茶隱藏下的“人”對于社交的需求。

還有一個(gè)奶茶品牌，在滿足“人”的需求這一方面也是可圈可點(diǎn)，它就是一點(diǎn)點(diǎn)。它的做法是將“人”表層需求做了細(xì)分，并有針對性地滿足這種細(xì)分需求，同時(shí)又對“貨”進(jìn)行了重構(gòu)延伸。在一點(diǎn)點(diǎn)的柜臺上，有這樣一個(gè)牌子，上面把奶茶的甜度、溫度、加冰程度等做了詳細(xì)的分類，客戶參照上面的分類，按照自身需求下單，頗有些“私人訂制”的意味。雖然只是一種簡單的分類，但是每種分類自由結(jié)合又會出現(xiàn)幾十上百種排列組合，使得“貨”發(fā)生了“量”變，顧客的各種需求都會得到滿足，這就是一點(diǎn)點(diǎn)在“人”“貨”上面的創(chuàng)新之處。

還有一個(gè)最近被資本熱捧的品牌瑞幸咖啡。它的成功之處就是改變了過去人們到店喝咖啡的思想觀念，通過外帶和最近在美團(tuán)上線的外賣，讓咖啡平民化，成為了一種人人都能喝的飲料。拋開瑞幸咖啡在“靠融資開店，靠補(bǔ)貼引流”方面的爭議不說，最起碼在拓寬渠道上和在“場”的重構(gòu)上它還是相當(dāng)成功的?？偟膩碚f這一陣營中爆品新品的表現(xiàn)也有著各自的亮點(diǎn)，但對于新零售業(yè)態(tài)下的人、貨、場在融合和顛覆性上還尚待突破，比如喜茶，靠線上話題營銷起家，雖然在這個(gè)過程中滿足了人的深層次需求，但這種深層次的需求與人們買奶茶的初衷需求是相背離的，脫離了產(chǎn)品談需求，能走多遠(yuǎn)還未可知；一點(diǎn)點(diǎn)雖然做好了每一個(gè)單款產(chǎn)品的橫向裂變，但在產(chǎn)品口味縱向的多樣性上是否通過深挖做好了產(chǎn)品的開發(fā)，還尚待市場檢驗(yàn)；而瑞幸咖啡，雖然做到了“場”的突破，但“貨”會不會因?yàn)椤皥觥钡母淖兌l(fā)生改變，也是它該思考的問題。

新零售的前世是伴隨著電商時(shí)代、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和大數(shù)據(jù)時(shí)代的影響開始有了“體”，又在流量的產(chǎn)生到如今的爆發(fā)過程中有了“魂”。而當(dāng)下的新零售，雖然難以找出一個(gè)做得非常好的標(biāo)桿，但是在資本的不斷試水、嘗試下，總會找到一條適合各零售企業(yè)的借鑒效仿之路。

網(wǎng)站欄目：新零售的前世今生
網(wǎng)頁URL：http://bm7419.com/news/100405.html

成都網(wǎng)站建設(shè)公司_創(chuàng)新互聯(lián)，為您提供小程序開發(fā)、品牌網(wǎng)站設(shè)計(jì)、外貿(mào)建站、電子商務(wù)、網(wǎng)站策劃、做網(wǎng)站

廣告

聲明：本網(wǎng)站發(fā)布的內(nèi)容（圖片、視頻和文字）以用戶投稿、用戶轉(zhuǎn)載內(nèi)容為主，如果涉及侵權(quán)請盡快告知，我們將會在第一時(shí)間刪除。文章觀點(diǎn)不代表本網(wǎng)站立場，如需處理請聯(lián)系客服。電話：028-86922220；郵箱：631063699@qq.com。內(nèi)容未經(jīng)允許不得轉(zhuǎn)載，或轉(zhuǎn)載時(shí)需注明來源： 創(chuàng)新互聯(lián)