無可避免的風險管理

風險無處不在，而且?guī)缀鯚o可避免。作為項目經(jīng)理，我們不能乞求誰會給我們一個安全的項目。事實上沒有真正意義上的風險，項目注定是要失敗的：全無風險的同時，它們也幾乎全無價值。這些項目我們大可不以理會，給自己節(jié)省一點時間和精力，去做些真正有價值的事。正視無可避免的風險，加以適當?shù)淖R別、分析、制定計劃對其管理與應(yīng)對，使項目能夠更加好地達到目標。 　　

我曾在SOVO擔任項目經(jīng)理，項目關(guān)于SOVO內(nèi)部信息共享與考勤。我們的工作一直受不斷更變的需求所困擾。在最初的計劃中，由于經(jīng)驗不足等原因，需求分析的工作不足。問題的在于初期的計劃中根本沒有考慮到公司的內(nèi)部項目的需求會不斷更變，導致項目的時間、范圍、成本難以控制。雖然最后項目終于完成，但已大大超出了計劃的成本，嚴格來說項目可以說失敗了。 　　

我們選擇的系統(tǒng)開發(fā)語言是現(xiàn)在已經(jīng)成熟的網(wǎng)站設(shè)計語言JSP(Java)+Servlet。采用基于 J2EE平臺的MVC(模型(Model)-視圖(View)-控制器(Controller))模式的應(yīng)用架構(gòu)框架---Structs+Spring架構(gòu), 主要是采用Servlet和JSP技術(shù)來實現(xiàn)的。而在數(shù)據(jù)庫訪問技術(shù)方面：應(yīng)用程序采用JDBC連接數(shù)據(jù)庫，并采用數(shù)據(jù)庫連接池技術(shù)。連接池技術(shù)可以減少應(yīng)用程序與數(shù)據(jù)庫連接的時間，提高數(shù)據(jù)總體訪問速度。數(shù)據(jù)庫采用MicrosoftSQL2000，WEB服務(wù)器使用TOMCAT5.0，系統(tǒng)采用WINDOWS 2000 SERVER，開發(fā)軟件為ECLIPSE 3.1。 　　

本項目從2005年10月11日開始，計劃在12月11日兩個月時間完成項目。在任務(wù)分配方面采用兩個經(jīng)理，一為執(zhí)行經(jīng)理，主要負責需求分析，客戶聯(lián)系及相關(guān)的文檔整理，二為技術(shù)經(jīng)理，主要負責項目開發(fā)中的項目開發(fā)規(guī)范、采用技術(shù)、解決方案等技術(shù)問題。在開發(fā)前期的需求分析中，由于客戶沒有及時提供資料，導致需求分析時間延遲兩個星期，故整個項目延遲兩個星期。在執(zhí)行經(jīng)理進行需求分析的同時，技術(shù)經(jīng)理也在進行新技術(shù)的學習與框架的架設(shè)，其他項目代碼編寫成員也作相關(guān)技術(shù)的學習。而美工則進行首頁及二級頁面的設(shè)計并確定客戶的需求。 　　

經(jīng)過一個月時間的努力，完成了需求分析，系統(tǒng)概要設(shè)計，頁面設(shè)計，框架也架設(shè)完。但由于在短時間未能靈活使用新技術(shù)原因，同時也因為部分小組人員的辭退，沒有在計劃的兩個星期中完成代碼編寫工作，而用了三個星期。剩余的一個星期作相應(yīng)的系統(tǒng)測試和調(diào)整。 　　

最后由于期末項目組人員要進行備考，不得不停止項目最后開發(fā)階段。直至2006年2月28日才重新進行開發(fā)。計劃在2006年3月28日完成項目。前兩個星期重新設(shè)計了一些功能模塊和修復上一學期遺留下來的BUG。后兩個星期是進行系統(tǒng)測試并修復相關(guān)的BUG。最終經(jīng)過兩次回歸測試完成了整個項目。 　　

無論用何種方法或模式開發(fā)IT項目，風險總是比較高的，這正是IT行業(yè)有高利潤的原因。在眾所周知的項目管理九大知識領(lǐng)域中，個人認為風險管理在每一個其他管理范圍內(nèi)都有體現(xiàn)?？梢哉f項目經(jīng)理的工作就是在與風險打交道。風險管理對項目的成功有很大作用。 　　

風險管理過程的重要作用在于風險效率。這也是不該把風險管理看做是“附加內(nèi)容”或“輔助內(nèi)容”，不該把重點放在“實施風險管理是不是值得”這個問題上的主要原因。風險管理應(yīng)該被看作是與項目管理融為一體的“內(nèi)在內(nèi)容”，貫穿于項目開發(fā)的每一個過程中，是對基本項目計劃過程的擴大和完善。實施風險管理要考慮的關(guān)鍵問題是：在這種情況下，應(yīng)該以何種方式正式實施多少風險管理才最合適? 　　

在進行風險管理時，所選擇的風險分析方式必須與尋求改善風險效率的機會相適應(yīng)。通常要識別出應(yīng)該把額外的資金或資源用在何處將會降低今后的風險和總預期成本。判別能夠改善風險效率的基準計劃或應(yīng)急計劃中潛在的變更是有效項目風險管理的主要目的。 　　

為了做到完全有效，風險管理應(yīng)該針對整個項目生命周期而不是項目管理的某個階段。通過將風險管理納入到項目整體管理中，就可以利用風險分析指導并豐富管理過程的所有階段。軟件項目的風險體現(xiàn)在以下四個方面：需求、技術(shù)、成本和進度。 　　

按我對SOVO的實際情況來看，技術(shù)、成本和進度都是SOVO生存環(huán)境的一個優(yōu)勢。在目前這種氣候下，項目風險管理只要把握好需求這個方面就能夠達到利益大化。 　　

為什么這么說呢?正如我給文章定的題目，項目的風險管理是無可避免的。因為無論是做一個項目，還是干一件事情，都有風險的存在，這是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的一個客觀存在的事實，只不過在實施過程中由于環(huán)境動態(tài)和時間動態(tài)等動態(tài)因素的影響，風險出現(xiàn)的幾率也會隨之變化，可能是增加，也可能是減少，風險可能會暴發(fā)，也可能只是一直潛伏，這是一個動態(tài)變化的過程。所以從邏輯上講，風險最終會不會出現(xiàn)，會不會在我們的計劃內(nèi)，是只有到項目進行到那一步，事情發(fā)展到那一步才能最終確定。 　　

但需要強調(diào)一點就是這只是理論邏輯，相對于實實在在的項目，活生生的事物，鮮明的例子來說，所謂的幾率只是書本上的符號，邏輯只是教科書上的符號。 　　

雖然說理論可以指導實踐，可大多數(shù)人往往信奉眼見為實，經(jīng)驗指導實際操作。也就是說，比較起理論知識的冗長復雜和難于理解，人們更愿意直接去相信一些已經(jīng)發(fā)生的事實和通俗易懂的簡單道理。 　　

風險的發(fā)生存在一定的幾率，有的發(fā)生的幾率大，有的發(fā)生的幾率小?？梢允谴笥?9%幾率會有風險，可以是小于1%的幾率會有風險。在實際情況中，人往往可以憑借經(jīng)驗，綜合考慮，根據(jù)外部環(huán)境的變量來預測推斷項目實施進度過程中哪些風險基本可以忽略，而哪些風險是需要特別注意防范的。 　　就象任命一個項目經(jīng)理，人們往往更愿意，更希望找到一個有類似項目工作經(jīng)歷的人來擔當一樣，其考慮的根本著眼點就在于風險，因為有過相似經(jīng)歷的情況下，首先在考慮項目計劃時就能更全面周到老練。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，顧主選擇人才一個很重要的標準就是工作經(jīng)歷，只要你有經(jīng)歷和經(jīng)驗，就勝過那些只會吹噓理論的書生。 　　

事物的發(fā)展過程總是有一個階段性的，經(jīng)驗并不能知道一切的實踐。即使是SOVO，當組織規(guī)范發(fā)展到一定程度的時候，必然要回歸到理論邏輯的學習階段。重新開始一個新的經(jīng)驗積累。這時我們需要注意新的情況。 　　

在項目生命周期的每個階段都會有風險的存在，而每次應(yīng)用風險分析技術(shù)都會包括：定義、集中、識別、結(jié)構(gòu)、所有權(quán)、估計、評價、計劃和管理九個階段。同時在沒個階段進行風險管理的過程中，還應(yīng)該注意以下幾個問題。 　

風險 　　

與風險管理過程相關(guān)的成本會出現(xiàn)在資金或時間方面，但是機會成本可能更重要，而且機會成本在進行長期決策時發(fā)揮著重要作用。我們需要在固定的資源約束范圍內(nèi)工作，關(guān)鍵人員的時間會變得極其寶貴。用經(jīng)濟學術(shù)語來講，風險管理過程涉及的所有人員(而不僅僅是風險管理過程的專業(yè)人員)每增加一個小時的邊際成本，應(yīng)該用花費這些時間完成其他工作所實現(xiàn)的大價值來衡量。在項目運行的某一關(guān)鍵點上，所涉及人員的時間非常寶貴，可能是他們工資總成本的2倍、3倍甚至10倍，因此對這些人和時間的有效利用至關(guān)重要。風險管理過程本身即是一個高風險的項目。如果在基本執(zhí)行過程中已經(jīng)出現(xiàn)危機，此時試圖增加風險管理過程的資源(包括對人員的更多支持，不只限于風險管理過程的專業(yè)人員)并非上策。給一個失控的項目增加人員如同“火上澆油”。 　　 　　

正式性不僅是指要編制許多正式文件，它的關(guān)鍵內(nèi)涵是結(jié)構(gòu)，理解這一點有助于我們有效利用時間。風險管理過程的效果很大程度上取決于它提出正確問題的能力，而正式性、規(guī)范化正是為了解決這個問題而提出來的。 　　 　　

高級管理層的支持，對于發(fā)揮風險管理過程的作用非常重要。風險管理過程應(yīng)該反映高級管理層的需求和關(guān)注。所有相關(guān)經(jīng)理人員，尤其是項目經(jīng)理需要在早期階段介入，保證相關(guān)的風險管理過程納入到項目管理過程中去。理想的情況是在這個階段任命項目經(jīng)理，讓他能夠積極參與到這些任務(wù)中，在更加詳細的設(shè)計與計劃階段之前確立風險管理過程的概念并闡明其作用。更多人員參與到任務(wù)中很有好處，這些人員包括組織職能部門中的個人、主要客戶、主要承包商或分包商、潛在的合作伙伴以及設(shè)計和引入風險管理過程的顧問。 　　

而在這次項目實施過程中，我們應(yīng)該從以下幾個方面進行風險管理的改進： 　　

1、時間管控方面尚欠經(jīng)驗。在項目開發(fā)中為防止項目意外事件而導致拖延，故： 　　項目所需時間=項目預計時間*x (2 　　本項目由于沒有作出此時間管控，而導致在項目意外時無法按時完成項目。 　　

2、與客戶聯(lián)系不夠。雖然在前期中頻繁聯(lián)系客戶，也給客戶留下比較好的印象，但在后期中就很少聯(lián)系客戶了，不能及時讓客戶了解項目進行的情況。 3、本項目采用的新技術(shù)比較多，在既要學習新技術(shù)又要開發(fā)項目的時候，質(zhì)量難以保證。今后如涉及的新技術(shù)比較多的話，應(yīng)爭取更多的開發(fā)時間以保證項目質(zhì)量;如項目比較急，應(yīng)采用項目組比較熟悉的技術(shù)。 　　

4、數(shù)據(jù)庫設(shè)計是比較關(guān)鍵的一點，若設(shè)計不當，將為后來的業(yè)務(wù)層編寫中帶來許多問題。故前期因?qū)?shù)據(jù)庫作充分的設(shè)計。 　　

5、項目開發(fā)規(guī)范不足。如信息異常處理頁面跳轉(zhuǎn)方面不統(tǒng)一，格式化驗證不統(tǒng)一，Ation層編寫不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)庫連接統(tǒng)一，頁面結(jié)構(gòu)風格不統(tǒng)一。這些不僅影響了開發(fā)進的，同時也影響了系統(tǒng)的使用性與美觀。在今后的開發(fā)中因制定開發(fā)規(guī)范。 　　

6、項目開發(fā)前期項目組人員未能靈活運用VSS，導致項目組人員頻頻下載新版本后都要對項目進行一些代碼的屏蔽才能夠進行自身代碼的測試。經(jīng)過幾個月的VSS使用，組員已經(jīng)可以很好的使用VSS，也增加了些默契。 　　

7、項目服務(wù)器上需要人工進行項目更新，若是項目組修復了BUG而未去更新服務(wù)器的話，而BUGFREE上又標記了修復，測試公司在服務(wù)器上看見該BUG未改會誤會我們忽略該BUG。這種情況經(jīng)常發(fā)生，也給我們和測試公司帶來麻煩。在今后開發(fā)中，服務(wù)器因安裝類似ANT 這種自動編譯以保證服務(wù)器最新的項目版本。 　　

8、每周一的項目會議效果比較好，不僅讓組員了解整個項目的進度，也促進了人員之間的交流，讓大家一起討論項目中的問題與分享各自的成果、技術(shù)與看法。這種做法應(yīng)繼續(xù)維持下去。 　　

9、項目組人員坐在一起開發(fā)效率遠比各自在宿舍開發(fā)要高，特別是在星期六日，因其聚的時間比較長，故開發(fā)的時候應(yīng)盡量坐在一起。 　　

通過這次項目，使我認識到，如果不實施正式的風險管理過程，使之成為項目管理的一個常規(guī)方面，就無異于“商業(yè)自殺行為”。日益加劇的競爭，更加挑剔的顧客、技術(shù)開發(fā)和其他變革速度的加快、商業(yè)機會日益增加的復雜性和新奇性，都對管理的不確定性和項目風險系統(tǒng)的成功提出了更高的要求。如果等到“觸發(fā)事件”(如主要項目的商業(yè)手段失誤或未能贏得主要合同)出現(xiàn)以后才接受這些信息，就太令人遺憾了。

文章標題：無可避免的風險管理
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