互聯(lián)網顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的底層邏輯

我原來在傳統(tǒng)公司，十多年經歷了幾任領導，管理水平越來越高，“情景式領導、清單化管理”把管理做到了極致，可還是被互聯(lián)網降維打擊。

大家以往對互聯(lián)網存在一個鄙視鏈，20年前你如果說自己是做互聯(lián)網的，大家都覺得你不務正業(yè)，就像今天鄙視做零售、直播的一樣。

當經歷了“看不見、看不起、看不懂、來不及”以后，互聯(lián)網一騎絕塵。

這正是只有少數(shù)人能夠成為財富新貴的原因：把握住“非共識”的時間窗口，顛覆式創(chuàng)新。

羅胖有一期羅輯思維里面，講了人們對創(chuàng)新的態(tài)度變化過程，是這樣的：

創(chuàng)新誕生的那一刻，先會被當作“異端邪說”，然后成為“偉大革命”，最后還原為“稀松平常”。這是一個神奇的循環(huán)，不走完這個循環(huán)，就不是真正的創(chuàng)新。

但把互聯(lián)網顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的一切僅僅歸因為創(chuàng)新，就太簡單了。

互聯(lián)網的團隊都很小，類似傳統(tǒng)的作坊式作業(yè)，卻打敗了工業(yè)時代流水線的高效率。

互聯(lián)網一個人同時管理幾十號人，和經典的管理理念“一個人的管理半徑不超過7個人”相悖。

傳統(tǒng)觀念把一個東西做到極致，再尋求融資做大上市。

互聯(lián)網卻是另一套打法，一開始不那么好，追求單點突破，迅速造一個很高的高地，加上資本的推力，形成勢能。

然后這個你原先看不起的人，接下來可以雇傭你，把你的內容或者產品買走，進行持續(xù)進化和快速迭代。

傳統(tǒng)企業(yè)使命愿景是高標準，在互聯(lián)網卻是最低共識。

傳統(tǒng)企業(yè)人只是流程體系上的一個點，體系的力量遠大于個人的力量，對人的要求就像流水線上的標準件。

一個人不管你多優(yōu)秀，都只能在80%已經固化的體系上發(fā)揮20%的靈活性。

一個崗位不管是關鍵的領導崗位還是核心骨干崗位，都只是體系上的一個螺絲釘，從某種角度上這個位置換誰都差別不大。

互聯(lián)網相信的是人的價值，講究組織給人賦能。

比如我們看迪斯尼當年收購喬布斯的皮克斯，收購以后喬布斯成為了迪斯尼大的個人股東。

這在我們以前的思路中是不可能的，你收購一家公司，他不給你打工，反而成為了你的老板。這就是尊重人的價值。

當年的邁克爾·杰克遜也是一樣，索尼唱片為了拉住他，讓一個歌手成為公司大的控股股東，通過這樣的方式承認人的價值，傳統(tǒng)企業(yè)就做不到。

未來的組織一定更有張力，通過某種方式去承認人的價值，讓更多的利益分享和人的價值掛鉤，讓人在組織內和組織外創(chuàng)業(yè)所獲得的權益是一樣的，甚至更大。

組織負責給人賦能，提供資源支持?，F(xiàn)在的華為、字節(jié)跳動等互聯(lián)網企業(yè)都有這樣的價值分享和賦能機制。

對于人的價值的認識，理想汽車的創(chuàng)始人李想總結為：人的價值=知識*智慧*信任。

我們活了一輩子，最后差別那么大，其實就在于你積累的人生智慧的不同，這也是人之所以成為人，與人工智能大的區(qū)別。

最有價值的東西往往最簡單，你如果比較過院士級教授和普通教授或者講師的講課，你就會發(fā)現(xiàn)院士能把復雜的東西用一種很簡單、淺顯易懂的方式表達出來，這里面蘊含了智慧。

太復雜的讓人看不懂的只能說明一種可能是故意的，故意不想讓人懂，或者故弄玄虛；另一種可能是表述的人沒有達到“大道至簡”的水平。

獵豹的CEO傅盛說：互聯(lián)網的本質不是用一個更好的管理去打敗原來的管理，不是用更好的創(chuàng)新去打敗原來的創(chuàng)新。

而是用一個我們人類本能的一些比如興趣、愛好，我們以前叫做作坊式的工作方式去打敗了以前大工業(yè)時代的生產方式。

這個思路和我們傳統(tǒng)的教育體系是相悖的。

這其實就是《失控》上面說的，使用了很多去中心化的節(jié)點效應，產生了集體智慧，所以說未來的時代是網絡協(xié)同和數(shù)據智能雙螺旋的DNA結構。

互聯(lián)網就是這樣，通過更快速先進的打法、更發(fā)揮人價值的組織形態(tài)、更好的協(xié)同網絡實現(xiàn)對傳統(tǒng)行業(yè)的降維打擊。

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