老是找不準需求？因為你不是“最優(yōu)解”

很多公司市場部的人，在做推廣的時候忙著各種活動，湊熱點，搞直播，做快閃店，甚至忙著為客戶買月餅，卻忘記在推廣時真正重要的——理解用戶需求。

殊不知，如果需求找到了，但是不適合自己的產(chǎn)品，鋪再多的錢到廣告渠道，也根本無法打動消費者。

找到用戶的需求，是所有做商業(yè)的人的基本原則

任何一款產(chǎn)品，要成功地被推向市場，在它誕生那一刻起就是要幫助用戶解決問題。而需要借助某個工具來達成目的，這就是用戶的需求。

“這不就是最基本的產(chǎn)品原則嘛？我不可能不知道啊”

知道要找到需求對于絕大多數(shù)人并不難，難的是怎么判斷你找到的產(chǎn)品是不是真的適合解決這個需求。

舉個例子，員外之前曾經(jīng)碰到過一個項目，是這個情況：

（圖: 非項目原圖，僅供參考）

某著名IT公司老員工出來創(chuàng)業(yè)，伴著當時共享經(jīng)濟的熱度拿了一筆投資，搞共享書報亭服務。他們想服務那些高收入，高教育程度的用戶，讓他們可以在回家前選一本想讀的書，讀完再放回來。里面的書更新的很快，種類也多。

本來這個團隊有著成功推廣的一切條件：團隊執(zhí)行能力強，資金充裕，文案，價格都OK，甚至很有針對性一下子鋪開整個城市高端小區(qū)的幾十個網(wǎng)點，

最終這個項目在一年多以后慘淡收場，問題出在哪里呢？

這個項目找到了用戶的需求，但卻不是合適需求

“為什么這么說呢？讀一本不期而遇的閑書不是很小資的事情嗎？”

一般來說，一個合適需求具有以下特征：

• 用戶想要完成某個任務。
• 他現(xiàn)有的能力和工具不足以幫他完成這個任務。
• 你提供的產(chǎn)品可以幫他完成這個任務。
• 你在他可以選擇的工具里面是最優(yōu)解。

大多數(shù)講需求的人對前三點都有很直觀的認識。但是很遺憾，對于很多產(chǎn)品來說，決定一個用戶買不買賬的反而是最后一點——你的產(chǎn)品必須是最優(yōu)解。

比如：消費者需要釘一顆釘子，你說我可以賣他一把錘子。錘子的確可以完成這個任務，但未必是對于消費者的最優(yōu)解。因為他家里可能有一塊磚頭直接把這個活干了。

就好比你的女友感冒了，你跟她說多喝熱水多休息，這或許是有用的，但是她的最優(yōu)解可能是吃一片維生素C或者感冒片，這樣更快好起來。

同樣，對于上面的共享書報亭項目，的確可以滿足用戶需要看書，并且為隨即遇到的好書有期待這個需求。但是為了同樣的需求，用戶可能更愿意用讀書APP。

在大多數(shù)情況下，當用戶想要完成一個任務，他們可以借助的工具可以列一張清單，如果你的需求是合適的，你的產(chǎn)品應該排在第一位。

這就意味著，很多產(chǎn)品的失敗，原因是：用戶的確有這個需求，但卻不買你的產(chǎn)品來滿足這個需求，這種就不是合適需求。

為什么很多產(chǎn)品和創(chuàng)業(yè)項目找不準合適需求呢

因為想要找到一個任務的解決方法很容易，但是換位思考想到用戶在決策時的真實情況卻很難。而定義合適需求的時候很多人往往會跌入兩大陷阱——證實偏見和簡化信息。

1. 證實偏見陷阱

所謂證實偏見，是人類的基本偏見之一，講的是我們思考一個問題的時候，會有傾向于尋找證明自己最初想法的偏向，從而產(chǎn)生隧道視野效應。

比如：常常有些男生在網(wǎng)上，列出了暗戀對象的一大堆行為，然后問網(wǎng)友這女孩對自己是不是也有意思（網(wǎng)友戲稱人生三大錯覺之一），這個就是典型的證實偏見。

因為他們從心底里覺得人家對自己有意思，在日常生活中就放大了很多對自己示好的現(xiàn)象，而忽略更多兩人在接觸時的普通細節(jié)。

為什么很多產(chǎn)品容易陷入這個陷阱？

現(xiàn)在的產(chǎn)品之所以出現(xiàn)，通常是設計者在日常生活中觀察到了某個需求，然后就想出一個解決需求的工具。為了求證這個產(chǎn)品是否有用，他會開始觀察生活中的各種現(xiàn)象——當你手上拿著錘子，看什么都是釘子。

最后，他報告了很多潛在的應用場景，結果大部分場景他的產(chǎn)品都不是第一選擇。

忽略應用場景，其實也是導致很多產(chǎn)品最后不成功的深坑之一，甚至連谷歌都栽過在它手上。

Google Glass剛剛發(fā)布的時候，強調的是不間斷地連接世界，并記錄身邊的美好，甚至《時代》周刊還把它列為年度好發(fā)明。當然谷歌也列出了很多理想的使用場景，比如VR，記錄出生的嬰兒慢慢成長的過程，讓你不需要辛苦記筆記等等。

但隨之而來的尷尬就是：這個產(chǎn)品很多的使用場景是用戶不想要的，甚至會帶來巨大的隱私侵犯問題。

比如：在Google大會上，一個與會者進入廁所發(fā)現(xiàn)其他的人都戴了Google Glass，也就是自己上廁所的過程被幾個攝像機同時記錄。

到后來，拉斯維加斯的場，各大電影院的影廳，各種表演現(xiàn)場都明確規(guī)定禁止佩戴Google Glass進入。這些生活中精彩的場景都把Google Glass拒之門外，，它又怎樣記錄美好呢？

所以，當你為產(chǎn)品尋找合適需求，不單單要考慮功能性，還必須要定義到場景。

2. 簡化信息陷阱

為了讓工作更高效，很多時候企業(yè)在做調研，分析的時候都有簡化信息的傾向，比如把顧客標簽化，或者引用第二手資料，而不是一手觀察。

這樣做的好處是可以很好地維持成本，并且觀察行為，壞處是很容易受到樣本的限制，忽略了其他重要的維度。

上世紀50年代，麥斯威爾咖啡公司為了降低成本，嘗試在產(chǎn)品中混進去一些成本低但口感較差的羅布斯塔咖啡豆。為了探究這個改動是否會影響顧客對咖啡的口感，他們找了部分忠實顧客，進行感官測試。

結果顯示：即使羅布斯塔咖啡豆的含量增加，這部分忠實顧客并沒有感覺出配方變了。于是，麥斯威爾公司開始放心地增加羅布斯塔咖啡豆的用量。

直到1964年，麥斯威爾咖啡公司的銷量出現(xiàn)了斷崖式下滑。后來經(jīng)過復盤，發(fā)現(xiàn)忠實顧客的數(shù)量其實沒有太大變化。但是由于咖啡口味的下滑，新顧客的數(shù)量下降了非常多。

很多時候我們會通過統(tǒng)計學調研的方法研究顧客的需求，但是越抽象和簡化的數(shù)據(jù)，就越容易讓我們忽略重要的問題。

“好了員外我知道要避免犯什么錯誤，但是還是回到那個問題，怎樣判斷我的產(chǎn)品是不是用戶在場景里的第一選擇呢?”

要想知道你的答案是不是最優(yōu)，首先要回到問題本身，也就是理解其實消費者要完成的任務到底是什么。

大部分人其實對問題的觀察是不足的。換言之，你想要在解決辦法的清單上排第一，但是你連清單上具體有什么都不清楚，這沒法思考。

究其原因，是因為很多時候你觀察了需求，卻不理解為什么有這個需求。

比如上面的例子，你看到消費者對著一個釘子發(fā)愁，于是你就遞過去一個錘子了。且不說可能他的房子里有諸如磚頭的替代品，你知道他打這個釘子的目的是什么嗎？

如果說他的目的是要掛一幅畫，那么把打釘子就不是唯一的方法——他還可以用膠水，粘土貼，甚至買一個裝飾柜然后擺在上面，這是盯著釘子的人不會想到的。

這時候與其賣給他們一個錘子，還不如賣一個吸附在墻上的掛鉤，畢竟還不用在墻上打洞。

這意味著要理解用戶的需求，不能盯著他們現(xiàn)在手頭上的任務，而是要退后一步，看看他們真實的目的。

如何思考自己的產(chǎn)品到底是不是好選擇

這個問題的答案就是就蘊含在“最優(yōu)解”這三個字里面。

1. 什么是“解”？

——從任務出發(fā)。

為什么理解消費者面臨的問題這么重要？因為每一個消費者看似簡單的需求背后，都有著復雜的心理活動。

很產(chǎn)品推廣失敗的原因，都是沒有了解消費者行為背后的心理活動，單純把消費者都當成理性人。

四位來自美國、瑞士的經(jīng)濟學家和行為學家做了一個超大型實驗。用三年的時間，在全世界355個城市里丟掉17000多個錢包。

在實驗里，研究人員會在不同的城市，在不同的場合把一個錢包遞給前臺工作人員，跟他們說在地上撿到了錢包，讓他們處理一下。所有的錢包里都有一個名片，一個購物清單，還有一把鑰匙。

唯一的變量是一部分錢包里有沒有錢，而在另一部分的錢包里，他們放了價值13美金的當?shù)刎泿?。在接下來?00天里，實驗人員記錄了郵件里面收到的來信，看看有沒有人返還錢包。

結果發(fā)現(xiàn)：那些拿了空錢包的人，有40%把錢包退還。不過拿到有現(xiàn)金錢包的人，有51%都退還了錢包。

后來，研究人員把錢包里的錢增加到100美金的當?shù)刎泿?，結果退還錢包的人更多了，達到超過60%。

通過回訪，研究人員發(fā)現(xiàn)：他們之所以退還錢包，是因為不想有“自己是小偷”的感覺，錢包里的錢越多，這種感覺就越強烈。

如果把目光放到一個產(chǎn)品，很難理解一個消費者居然會因為非理性的心理，而放棄100美元的福利——而這也是很多產(chǎn)品不斷降價，但是銷售增長并沒有很明顯的根本原因。

理解了消費任務背后的心理，就能在同類產(chǎn)品中獲得競爭優(yōu)勢。

這看似很困難，但克里斯滕森教授給了我們一個很有用的視角–就是從完成任務的角度理解顧客要解決的問題。

他在哈佛商業(yè)評論在2016年的一篇文章就有提過：本質上來說，用戶買一個產(chǎn)品就代表他們雇傭這個產(chǎn)品幫助完成任務，這次雇傭的效果好了，下次就會再找上門。

十年前，在美國的底特律有一家建筑公司銷售新公寓。這家公司銷售12萬到20萬美元不等的、高端、奢華設計的小公寓，針對的對象是那些想要搬出家庭住宅或離異的單親父母的精簡型退休人員。

盡管公司配備了一個一周工作六天的精英銷售團隊，但是銷量一直不理想。為了理解潛在顧客的想法，公司的創(chuàng)新顧問Bob做了一系列的深度訪談。盡管沒能找到最終購買了公寓的顧客，統(tǒng)計數(shù)據(jù)上的共性，但是他發(fā)現(xiàn)在談話中顧客都提到一個詞——客廳的餐桌。

在美國的文化，客廳的餐桌基本承載了一個家庭的所有記憶。所有有意義的節(jié)日，包括圣誕節(jié)、復活節(jié)、感恩節(jié)，還有每天吃飯前一家人手拉手的禱告，都是在家庭的餐桌上發(fā)生。

留意到這個細節(jié)之后，Bob終于發(fā)現(xiàn)：他們表面上是一個普通的建筑公司，在賣高性價比的新房子。但實際上，他們在幫助顧客完成生命中重要，也是最后一次的遷移。

理解了這個任務，顧客要解決的問題也就很清楚了：

• 理智上他們賣了舊的大房子，搬到精裝小公寓，省下一大筆錢，也節(jié)省了日常打理房子的時間。
• 但是情感上，等于是和過去一家人生活的幸福時光，美好回憶講再見，搬出來了就再也回不去。

Bob最后采取了一系列針對這個心理的措施，比如：

• 改變公寓的房內結構，把客廳改大，房間改小留下一個可以放下大的餐桌的空間。
• 提供免費的搬家服務。
• 提供兩年免費的儲物空間，可以把舊房子的所有東西先儲存，慢慢決定哪些留下，哪些扔掉。

這個公司不久之后就把所有公寓全部賣掉了。

了解顧客要完成的任務，就能知道他們在解決問題時的心理。

其實在我們國內市場也有類似的成功例子：

大概在十年前，有一家來自香港的地產(chǎn)集團到重慶買地建住宅。住宅類似碧桂園，是一個大片區(qū)的高端住宅群，包括別墅和高層。但是樓建起來之后，銷售情況同樣不理想。

后來公司發(fā)現(xiàn)：來購買這個房子的潛在消費者，很多都是新組建小家庭，需要小房換大房的人。所以，對于這個新建的住宅區(qū)，表面的任務是賣高端，質量好的房子，但是實際上是協(xié)助顧客組建一個幸福的小家庭，因為房子是每一個幸福的家庭最重要的組成部分。

對于邁進人生的一個重要的新階段，顧客雖然憧憬，同時。也會有對未知生活的恐懼–小孩子的教育，生活中柴米油鹽的瑣碎，和伴侶父母的相處等等。

最后。這個公司花了兩億引進了當?shù)匾粋€歷史悠久的小學，重建了一個非常漂亮現(xiàn)代的校園，還在小區(qū)內建了幼兒園。這樣的投入帶來的回報是一年超過二十億的銷售額。

我們常常說一個產(chǎn)品具有價值。其實價格和內涵值是需要分開看的。我在之前的文章就講過：一切對于沒有內涵值的產(chǎn)品的降價都是無效的。能幫助產(chǎn)品推廣從零到一的，不是”價”，而是”值”。

從顧客要完成的任務出發(fā)，了解他們背后的心理，才知道我們究竟在解決什么問題。

2. 什么是“最”？

——找到正確的比較對象。

既然是最優(yōu)解，我們首先得了解清楚產(chǎn)品在和什么做比較，這樣才能知道怎樣成為“最”。

一直以來，我們很容易踏入一個誤區(qū)，就是“找比較對象=找市場上其他同類產(chǎn)品”。

比如：賣運動飲料的，就找其他運動飲料作為比較對象，大不了再加上純凈水，茶飲料就完了。

事實上，其他同類產(chǎn)品的確是比較對象之一，但是比較對象卻不止這些同類的產(chǎn)品，因為解決一個問題可以有很多的層次。

下面給大家分享一個例子：

上個月一個朋友來跟我聊天，他正在做一款幫顧客“美白牙齒”的產(chǎn)品，現(xiàn)在做推廣，怎么下手呢？肯定是先定位需求，然后看市場和競品。

什么是這款產(chǎn)品的比較對象？

你估計會說牙膏啊，這不是很顯然嗎？

然后，你會驚奇地發(fā)現(xiàn)：如果單單著眼與牙膏比較，我們的產(chǎn)品在單價，顧客的認知，渠道上都沒有什么優(yōu)勢。

那怎么玩？

我們可以回頭看看，美白牙齒其實并不一定要用牙膏。那么，替代方案是什么呢？

如果你是一個消費者，現(xiàn)在找工作，獵頭讓你發(fā)一張現(xiàn)在的免冠照放到簡歷上，而你發(fā)現(xiàn)你之前的照片都不夠正式，只能現(xiàn)拍一張。一照鏡子，哎呀最近茶喝多了牙齒不夠白。所以，就有了一次性的解決方法：用美顏相機。

那么，如果不是為了照相，而是需要日常見客戶呢？

除了牙膏，消費者還可以選擇不同類類別但是同樣功能的解決方法——牙線、牙粉、牙貼等等。

然后，消費者說：“我不喜歡化學物質，喜歡天然，健康的方式?！?/p>

沒問題，那么下一個解決方法：用橘子皮，檸檬汁等食療。

如果要見效快呢？還有解決方法：到醫(yī)療機構進行牙齒美容。

最后，如果消費者不需要現(xiàn)在就見效，但想通過長期可持續(xù)的方法讓牙齒逐漸變白，那么，最后的解決方法：戒煙戒酒，改善刷牙方法。

只是針對“讓牙齒變白”這個需求，我們發(fā)現(xiàn)原來從效果程度，決策難度可以有這么多不同層次的解決方法。

所以，當你要列舉比較對象的時候，一定要記得完整分析：

“消費者的這個需求是出于什么目的？除了同類產(chǎn)品，還有哪些可比較對象，也可以滿足同樣的需求？”

3. 什么是”優(yōu)”？

——在特定場景下進行比較。

“我一個產(chǎn)品，要考慮這么多個比較對象，太難贏得競爭了吧？”

我們當然不會用一個產(chǎn)品跟所有比較對象競爭，這是不現(xiàn)實的，這也是我在上面特別提到情景這個考慮因素的原因。

任何的比較優(yōu)勢，都是以具體的情景和條件為前提的。

1597年，當時的日本實際統(tǒng)治者豐臣秀吉下令進攻朝鮮。在著名的鳴梁海戰(zhàn)中，朝鮮名將李舜臣率領十二艘龜船打敗了一百三十余艘日艦。

要知道當時的日艦無論是體積，數(shù)量還是裝備都遠高于朝鮮船艦。如果在一望無際的海面上，日艦的優(yōu)勢非常明顯。

但是，李舜臣把戰(zhàn)場設在了鳴梁海峽，這是一個狹窄，充滿礁石，漲退潮明顯的海區(qū)。在這里，朝鮮的龜船機動力強，進攻手段靈活多樣，鐵質的夾板和船身反而成為了優(yōu)勢。

所以，任何對產(chǎn)品的推廣，關鍵是找到某個情景，在這個情境下你的產(chǎn)品的特性可以成為明顯的優(yōu)點。

比如：王老吉論味道和價格都沒有太大優(yōu)勢。如果是在夏天逛街很熱，想和冷飲的時候肯定不會是第一選擇，因為補充電解質的寶礦力，補充能量的紅牛，價格低的純凈水等都比他的優(yōu)勢要大。

但是，王老吉找到了屬于自己的場景，就是在飯桌上，顧客吃了上火的菜，喝一罐冷飲解渴順便防上火，這就是比去醫(yī)院，或者吃藥更優(yōu)的選擇。

類似的，天地壹號也是找到了一模一樣的餐桌場景。與王老吉的區(qū)別是它解決的問題不是上火，而是油膩。

說到這里不禁讓我想起了自己的一次經(jīng)歷。

在以前，我從來都沒用過漱口水，因為我沒覺得用漱口水和每天刷牙兩次有什么大的區(qū)別。而漱口水的廣告最強調的，殺死口腔里面的細菌，保持口氣清新也不是很吸引我。

但就在前幾天的一個晚上，我洗完澡刷牙的時候，突然發(fā)現(xiàn)牙齒上有幾個輕微的菌斑，這時候我腦海里面就只有幾個選擇：

• 第二天去醫(yī)院看牙醫(yī)。
• 增加刷牙的頻率和重點關照那顆牙齒。
• 換一種牙膏。
• 像消毒水清潔身體一樣，用漱口水殺菌。

選項1太耗費時間和金錢，而且我相信大部分人都不喜歡看牙醫(yī)的體驗。選項2不一定有用，選項3需要上網(wǎng)查找相關的產(chǎn)品。相對來說選項4對我就是最優(yōu)選擇，所以，我馬上下單了一瓶漱口水試試。

這就是情景下最優(yōu)解的效果，能讓從來沒想過用你的產(chǎn)品的消費者都樂于嘗試。消費者在做決策的時候通常馬上會比較不同選項的時間/金錢/決策成本，可達性，與已有認知在解決具體問題上的相關性。

總結

在很多時候，有效的推廣的關鍵，是找到產(chǎn)品的合適需求。

要找到合適需求，我們要避免信息簡化陷阱和證實偏見陷阱，定位到具體的場景來幫助消費者解決問題。

美國的一家奶昔公司，在全行業(yè)都聚焦在口味改善的背景下，把產(chǎn)品聚焦在更粘稠，配方更健康，并專門在高速公路的出入口開快速通道店。這樣的目的是讓開車上下班的人能單手吃好有營養(yǎng)的早餐。定位到這個小小的場景卻為這個公司帶來了巨大的成功。

在找到目標場景以后，我們還需要考慮產(chǎn)品是不是潛在顧客的”最優(yōu)解”。首先，從任務出發(fā)思考，了解顧客行為背后的心理活動。然后，列出比較對象，并確保我們的產(chǎn)品在顧客決策的第一順位。

這就好比去相親，如果我們自身條件非常好，那當然是上非誠勿擾，讓女孩進行全方位，透明的比較是最有利的。但如果自身條件不好，那肯定是找年齡偏大，或者家庭催婚的，然后單獨一對一相親，把實誠，安全感等素質表現(xiàn)出來，成功率高。

只有當你的潛在消費者，在面對某個任務的時候，通過短暫的成本收益核算，就能確認你的產(chǎn)品是最好的選擇，這樣的需求對于你的產(chǎn)品才是合適需求，這樣才是“最優(yōu)解”。

這時候，你需要做的就是：通過推廣，讓消費者在面臨這個任務的時候知道有你的產(chǎn)品這個選擇存在，然后躺著收錢吧。

網(wǎng)頁標題：老是找不準需求？因為你不是“最優(yōu)解”
網(wǎng)站路徑：http://www.bm7419.com/news13/102163.html

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